Chaîne de valeur et avantage concurrentiel

Pour être plus performante, une entreprise a principalement deux solutions. Soit elle diminue ses coûts de production en maintenant la qualité des produits, soit elle trouve le moyen de différencier son produit de celui de ses concurrents.

Elle peut alors le proposer à un prix plus élevé à des clients prêts à payer plus cher.

L'intérêt d'une analyse de la chaîne de valeur

Une analyse de la chaîne de valeur peut être menée au sein d'une activité précise de l'entreprise (domaine stratégique), mais elle peut aussi se faire au sein de la filière ou au niveau mondial pour savoir qui bénéficie de la valeur et où elle se trouve.

Dès lors qu'elle ne maîtrise pas l'intégralité du processus de production, l'entreprise optimise alors une fraction d'une chaîne de valeur plus globale, la fraction (et les activités liées) qu'elle maîtrise.

L'analyse de la chaîne de valeur est un diagnostic stratégique interne à l'entreprise qui se différencie ainsi des 5 forces +1 de Porter (diagnostic stratégique externe). Elle oblige à identifier les activités stratégiques pour l'entreprise.

Son objectif est de mettre en évidence la manière dont une entreprise combine et exerce ces différentes activités. Ces choix ont une influence directe sur la stratégie de réussite puisqu'ils peuvent créer un avantage concurrentiel, élément de différenciation.

Ainsi, les activités des différents acteurs industriels peuvent être intégrées d'une manière si poussée que chacune des entreprises concernées devient peu à peu un modèle d'efficience et d'efficacité. Toutes se positionnent de manière à exploiter les possibilités de compétitivité qui s'offrent à elles.

Il s'agit de trouver les fonctions créatrices de valeur, celles qui concentrent les principaux investissements ou les compétences, celles qui sont éventuellement à externaliser, etc.

Le management de la chaîne de valeur et l'avantage concurrentiel

Pour trouver cet avantage concurrentiel, il est possible de se baser sur la chaîne de valeur de Porter. C'est un schéma qui distingue les activités principales ou opérationnelles des activités de support ou fonctionnelles, celles qui viennent en appui des autres activités.

Ces activités principales sont aussi appelées activités de base ou fonctions primaires et sont opposées aux fonctions de soutien (support ou fonctionnelles).

Les fonctions ou activités de soutien ou activités support ou fonctionnelles sont généralement les infrastructures et systèmes, la gestion des ressources humaines et le développement technologique (recherche et développement).

Les fonctions primaires sont généralement l'approvisionnement, la logistique, la production (transformation des matières en produit fini), la commercialisation (le marketing et la vente) et enfin, les services.

La source de l'avantage concurrentiel se trouve donc dans un ou plusieurs maillons de cette chaîne de valeur. Peu importe qu'il s'agisse de fonctions primaires ou de fonctions de soutien. Les activités impliquées dans la chaîne de valeur sont nombreuses et peuvent varier d'une entreprise à l'autre.

Une fonction support pour une entreprise peut être un service et donc l'activité principale d'une autre entreprise.

Cette chaîne de valeur de l'entreprise doit être bien gérée grâce à la coordination et la collaboration, à l'investissement technologique, aux processus organisationnels, au leadership, aux ressources humaines et à la culture de l'entreprise.

En matière de coordination et de coopération, les différents acteurs identifient ensemble ce qui est important pour le client. C'est l'échange d'information qui permet d'anticiper les besoins des clients.

Les nouvelles technologies peuvent permettre de modifier, restructurer ou encore optimiser la chaîne de valeur en fonction des besoins des clients.

Pour mieux anticiper la demande des clients, améliorer certaines fonctions spécifiques ou simplement mieux mesurer les performances des activités de l'entreprise, il peut être important de transformer les processus opérationnels.

Pour y parvenir, le leadership de l'ensemble des cadres est essentiel tout comme la flexibilité des postes et des employés (apprentissage et adaptation).

Enfin, la culture d'entreprise doit s'appuyer sur la collaboration, l'ouverture, le partage, la flexibilité, la confiance et le respect mutuel pour limiter les résistances.

Chaîne de valeur des entreprises et systèmes d'information

Dans de nombreux cas, les systèmes d'information permettent d'améliorer l'efficacité opérationnelle et les relations avec les clients et les fournisseurs. À chaque étape des processus métiers, il est possible de trouver des axes d'amélioration pour augmenter la satisfaction du client par exemple.

Amazon et Ikea sont deux entreprises souvent citées en exemple pour avoir révolutionné la chaîne de valeur dans leurs secteurs d'activité.

Des tests de performance peuvent être effectués pour comparer un processus métier de l'entreprise à celui de ses principaux concurrents ou dans les industries proches pour s'inspirer de leurs bonnes pratiques.

Parfois, il s'agira simplement d'obtenir un avantage stratégique grâce à la mise en relation de la chaîne de valeur avec celles d'autres partenaires (en profitant des avantages des systèmes d'information mis en place).