Les bouleversements économiques engendrés par deux ans de crise sanitaire et par la guerre en Ukraine ont fait de la prévision un exercice d'équilibriste. Remboursement du PGE, inflation sur les salaires et les coûts d'approvisionnement, manque de visibilité sur l'évolution de l'activité...
Les facteurs d'ajustement sont nombreux et obligent les directeurs financiers à la plus grande rigueur, clarté et réactivité dans l'établissement du business plan (BP), qui constitue plus que jamais un outil de pilotage au service de la stratégie de l'entreprise. Et cela malgré les incertitudes.
Voici quelques recommandations pour tenir le bon cap.
Pour rappel, le BP est une modélisation chiffrée de l'objectif de la société à moyen/long terme, qui intègre une projection de compte de résultat sur 3 à 5 ans, avec une prévision de cash. Il est structuré selon la grille analytique la plus pertinente pour l'entreprise (par points de ventes, par équipes,...). L'analyse menée durant l'élaboration du BP est déclinable en une multitude d'actions précises et concrètes qui permettent d'orienter le pilotage de l'entreprise au quotidien.
Des principes clés à respecter
Mais avant cela, tout business plan doit respecter 5 principes clés :
- refléter la stratégie de moyen/long terme des dirigeants, leur ambition et le modèle économique de la société ;
- être cohérent entre le chiffre d'affaires attendu et les ressources mises en ½uvre pour atteindre l'objectif ;
- pouvoir intégrer autant de variables que nécessaire via une modélisation dynamique avec des hypothèses facilement modifiables ;
- être en mesure de justifier toutes les informations contenues dans le BP sur la base d'éléments fiables ;
- proposer une vue synthétique puis un détail de chaque agrégat.
Une fois le cadre défini, reste ensuite à construire le BP. Là aussi, il convient de suivre certaines étapes importantes. La première consiste à décliner la stratégie de l'entreprise en objectifs SMART : « S comme spécifiques et adossés à des objectifs clairement définis. M comme mesurables et quantifiables. A comme atteignables, eu égard à la profondeur du marché et à l'environnement économique. R comme réaliste au vu des ressources de l'entreprise. Et enfin T comme temporellement définis à savoir sur des périodes de 3 ou 5 ans » précise Anthony Guez, fondateur du cabinet de conseil financier Mindset Finance.
Il est également important d'impliquer les équipes opérationnelles dans la construction du BP de manière à rester au plus proche de la réalité du terrain. « Elles ont besoin d'être responsabilisées et de connaître le budget dont chaque service dispose pour atteindre leurs objectifs » souligne Anthony Guez. De son côté, Laura Pallier, co-fondatrice de Regate, une solution SaaS complète pour automatiser sa gestion financière, constate que : « trop souvent et par manque d'outils adaptés, les directions financières ne communiquent pas suffisamment aux opérationnels l'évolution de la consommation en temps réel du budget qui leur est alloué ».
Autre point important, respecter une articulation logique dans l'élaboration du BP. « Il faut que ce soit clair et cohérent notamment sur le suivi au niveau de la trésorerie » note Laura Pallier.
Enfin, le BP ne doit pas être figé. Toute information susceptible d'être pertinente et d'avoir un impact sur l'activité ou sur les flux de trésorerie de la société doit être intégrée en temps réel - comme, par exemple, durant la période de Covid (PGE, arrêt partiel ou total de l'activité,...).
Avoir une vision précise de sa situation de trésorerie
Les projections de cash constituent le nerf de la guerre dans l'élaboration du BP. Le directeur financier doit, en effet, être capable de connaitre sa situation précise et en mesure d'identifier ses potentiels besoins de trésorerie. Pour cela, il est recommandé de travailler sur des hypothèses du type « best case / worst case scenario » et de mettre en place des mesures correctives pour ajuster le tir le cas échéant.
Mais selon Laura Pallier, « il est également possible d'imaginer un scénario intermédiaire en répondant à des questions telles que : jusqu'où mon cash me porte-t-il si je suis à 50% de mes objectifs ? Sur la base de quelles hypothèses de règlement ? Que se passe-t-il si mes clients me règlent à 30, 60 ou 75 jours ? A quel moment faut-il que j'applique des mesures correctives et que je décale, par exemple, les embauches initialement prévues ? ». En outre, pour elle, « à ces interrogations s'ajoutent une variable qui est devenue primordiale à savoir le taux d'inflation et ses conséquences, notamment sur les coûts d'approvisionnement ».
Reste ensuite à actualiser régulièrement - tous les trimestres, voire tous les mois en fonction des cas - l'ensemble des éléments constitutifs du business plan pour les comparer périodiquement aux données réelles du compte de résultat. « L'atterrissage à fin d'année doit permettre de se projeter sur des données hybrides (réelles ET prévisionnelles) qui vont s'affiner avec le temps » préconise Anthony Guez.
Toutefois, au-delà des chiffres, une règle universelle doit toujours s'appliquer : celle du pragmatisme. « Le fait de tendre vers un BP le plus granulaire possible est important mais encore faut-il disposer de suffisamment de temps pour en assurer le suivi. Le tout est de trouver le bon équilibre et les bons outils pour suivre l'évolution des données en temps réel, a minima pour garder une vue sur les grandes masses » conclut Laura Pallier.
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