Repenser le cabinet d'expertise comptable et créer de la valeur avec le leadership

Retour sur l'intervention de Jean-François Marvaud, directeur associé chez Stratex associés et conférencier à Sciences Po, dans le cadre de la conférence « Moi, dirigeant, leader de la transformation du cabinet », organisée par l'OEC de Paris Île-de-France.

J'ai très peu d'inquiétude sur l'avenir...

... à condition que les professionnels acceptent que leur métier n'est plus de faire de la comptabilité, des déclarations de TVA et des liasses fiscales, mais d'accompagner les entreprises dans leur création, leur développement et leur transmission.

Laurent Benoudiz, Président de l'OEC de Paris IDF

Passer de la posture d'expert-métier à celle de dirigeant

L'expert-comptable qui se place traditionnellement comme un expert-métier est très différent de l'entrepreneur qui utilise ses compétences pour développer son activité. C'est ici que la logique de performance et l'ambition du dirigeant prennent tout leur sens, y compris pour la frontière entre vie personnelle et vie professionnelle.

Pour réussir sur cette voie, il faut un alignement entre la vision du dirigeant et celle des collaborateurs. Cela passe par une communication claire de la vision du dirigeant qui décide de l'orientation que doit prendre le cabinet, travaille sa vision et la communique à ses collaborateurs.

Cela passe aussi par le développement des compétences de l'expert-comptable, déjà sachant dans son domaine. Il doit alors acquérir des compétences liées à la commercialisation de ses missions, au marketing, à la digitalisation, à la GPEC, au management. Comme l'explique Jean-François Marvaud, il « doit pouvoir passer de la posture d'expert-métier à celle de dirigeant ».

Mais pour y parvenir, il n'est pas question de tout changer du jour au lendemain. Le professionnel gagne ainsi à s'appuyer sur ses qualités et ses défauts pour commencer à avancer.

Les différents types de leaders que l'on peut rencontrer chez les experts-comptables

On distingue traditionnellement 5 types de leaders qui correspondent à cinq personnalités différentes, que l'on peut retrouver chez les experts-comptables. Ces 5 types sont le professeur, le propulseur, l'organisateur, le stratège et enfin, le gestionnaire.

Le professeur est le sachant, celui qui connaît les règles et les normes.

Le propulseur est dicté par la relation avec les autres et par l'action.

L'organisateur planifie tout à l'aide de son agenda.

Le stratège analyse les situations et réfléchit en se projetant dans sa vision.

Enfin, le gestionnaire est celui qui classe et organise, se concentre sur les méthodes.

Une fois que l'expert-comptable a compris dans quelle catégorie il se place, il peut entrer dans l'une ou l'autre des catégories de leadership et devenir la locomotive du changement.

Le leadership : locomotive du changement

La principale caractéristique du leader est la remise en cause de son environnement et sa réflexion permanente des changements à apporter à son environnement. Le leader a donc une grande capacité d'ouverture, ajoutée à la capacité à trouver des réponses aux problèmes, il cherche à l'extérieur les ressources et moyens qui permettent de répondre aux problématiques rencontrées avant de tout remettre en cause à nouveau pour continuer à évoluer.

Le leadership peut ensuite s'exprimer de différentes manières.

Le leadership d'organisation permet de structurer les processus et les hommes. Il nécessite discernement et capacité à analyser.

Le leadership de projet permet de travailler la nouveauté et la créativité.

Le leadership d'engagement se matérialise à travers l'exemplarité, l'action et la réalisation et pose la question de la délégation aux collaborateurs.

Le leadership de conviction est la capacité à influencer et mobiliser les collaborateurs au sein du cabinet.

Les étapes de la transformation du cabinet telles qu'elles sont données par Jean-François Marvaud sont les suivantes :

1/ porter une vision à plus ou moins long terme et la formaliser ;

2/ faire un diagnostic de la situation du cabinet (création évolution, suppression) et la formaliser avec une temporalité ;

3/ se créer une feuille de route et regarder les étapes à franchir ;

4/ mobiliser les équipes : une personne, un projet en fonction des compétences ;

5/ communiquer clairement sur les projets et l'avancement du plan d'action ;

6/ récompenser sous forme d'événements simples, par exemple des sorties entre collègues, travailler et mesurer le niveau de motivation des collaborateurs, être en mode écoute active pour avancer ensemble ;

7/ évaluer et contrôler la réalisation sous forme de tableau de bord ;

8/ ajuster la vision au moins tous les trimestres.

Ce processus gagnera à être redéfini, ajusté, amendé en fonction des besoins ou de l'avancement des projets.