Les tableaux de bord : sortir de l'idée que trop d'information tue l'information

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Modifié le 23/07/2018
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La construction de tableaux de bord pertinents n'est pas une chose aisée [1].

C'est ce qui ressort des études empiriques qui montrent que les indicateurs des entreprises manquent de pertinence, en particulier car ils ne correspondent souvent pas à la stratégie (Ittner & Larker, 2003).

Selon nous, l'une des difficultés vient de l'injonction à limiter le nombre d'indicateurs. Celle-ci repose sur ce qui semble a priori une évidence : « trop d'information tue l'information ». Cette affirmation sous-tend la règle implicite selon laquelle un tableau de bord ne devrait pas comporter plus de 15 indicateurs, règle légitimée par les dirigeants de grands groupes qui affirment qu'ils pilotent leur entreprise à partir de 2 ou 3 chiffres clés.

Cette règle n'est cependant pas sans poser de problème. En effet, quel contrôleur de gestion ne s'est pas retrouvé face à la difficulté de limiter à 15 le nombre d'indicateurs, avec la crainte de ne pas pouvoir couvrir toutes les dimensions clés de la performance ?

Les deux éléments qui justifient cette règle sont le manque de temps des dirigeants et la saturation cognitive : les dirigeants ayant un temps limité, ils ne peuvent pas se permettre d'analyser trop de données ; par ailleurs, un nombre d'information élevé conduit à une saturation cognitive qui ne favorise pas la prise de décision. Si ces deux constats sont justes, ils ne se rapportent qu'à certaines utilisations : suivi des indicateurs par le directeur général lui-même, utilisation des indicateurs pour supporter la prise de décision au cours de revues de gestion. Or les utilisations des indicateurs sont multiples et le raisonnement conduisant à la conclusion qu'il faut limiter à 15 les indicateurs semble en négliger certaines.

Notre objectif est ici de montrer qu'en ouvrant la réflexion à l'utilisation des tableaux de bord ou des indicateurs, nous pouvons sortir de l'évaluation des tableaux de bord à la seule aune du nombre d'indicateurs et ouvrir des pistes pour éviter les difficultés de conceptions des tableaux de bord que cela induit.

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Pourquoi des tableaux de bord ?

Le concept de tableau de bord (ou de KPI) est le plus souvent associé à un renouvellement du regard porté sur performance. D'une part son caractère multidimensionnel : son contenu ne doit pas se limiter à la seule dimension financière sans pour autant remettre en cause la finalité de création de valeur pour les actionnaires dans le cas d'une entreprise ou d'un établissement privé. Et d'autre part la nécessité d'avoir des indicateurs qui signalent les éventuels problèmes de performance plus tôt que ne peuvent le faire les indicateurs financiers. Ainsi, si l'on pense que le turnover du personnel à un impact sur la satisfaction client qui elle-même influe sur le chiffre d'affaire, si l'on mesure le turnover on pourra détecter plus tôt des problèmes qui pourront in fine affecter le chiffre d'affaires. Le tableau de bord conduit les organisations à identifier et à mesurer les leviers de cette création de valeur qui se traduisent par des indicateurs et des objectifs à la fois financiers et non financiers.

Au-delà de cette orientation globale, la littérature associe au tableau de bord de nombreuses fonctions possibles, comme décliner la stratégie, servir de support à des comparaisons (benchmarking), prendre des décisions, dynamiser, contrôler, etc... Face à la diversité de ces fonctions, il semble difficile d'imaginer un tableau de bord universel susceptible de les remplir.

Différents idéaux-types d'utilisation des indicateurs

Pour illustrer ce propos, nous présentons deux idéaux-types d'utilisations possibles des indicateurs identifiés par Saulpic et al. (2011) : indicateurs de surveillance et indicateurs de dynamisation.

Le tableau suivant donne les principales caractéristiques de ces deux idéaux-types :

 

Indicateurs de surveillance

Indicateurs de dynamisation

Finalité

Mise sous contrôle de l'ensemble de l'organisation

Création d'une dynamique managériale  autour de priorités et /ou de projets

Processus d'évaluation des résultats

 

Gestion par exception : écarts ou variations significatives

Revue systématique des objectifs

Préparation des revues de gestion (ou réunions de suivi) par le contrôleur de gestion

Préparation des revues de gestion (ou réunions de suivi) par les personnes en charge du suivi de chaque objectif

Rôle de la revue de gestion : diagnostic (identification et compréhension  des problèmes à résoudre)

Rôle de la revue de gestion : Prise de décision (car diagnostic préalable)

Importance des cibles car elles déterminent si un sujet va être examiné

Moindre importance des cibles  car la performance est systématiquement  réexaminée

Nombre d'indicateurs

Assez important, afin d'assurer une surveillance équilibrée de l'activité

Réduit, afin de focaliser l'attention des managers sur les priorités du moment

Comme tous les idéaux-types, il ne s'agit pas de formes d'indicateurs ou de tableaux de bord que l'on peut rencontrer en pratique, mais d'une proposition d'éléments cohérents par rapport auxquels il est possible d'apprécier des pratiques ou des projets. Par ailleurs, ces deux idéaux-types ne prétendent pas couvrir tous les types de tableaux de bord. Mais ils illustrent bien l'idée qu'il peut exister des différences significatives dans la façon de concevoir et d'utiliser les indicateurs qui conduisent à considérer la question du nombre d'indicateurs de façon différentes selon les finalités et les modes d'utilisation.

Les difficultés des contrôleurs de gestion à concevoir un tableau de bord ne comportant que 15 indicateurs se rapportent plutôt aux indicateurs de surveillance alors que les facteurs mentionnés en introduction qui conduisent à proposer de limiter le nombre d'indicateurs à 15 se rapportent plutôt à des indicateurs de dynamisation. Sur ce dernier point, la présentation que nous faisons de l'idéal-type des indicateurs de dynamisation permet toutefois d'avancer une nouvelle justification à un nombre d'indicateurs limité : une équipe de direction peut difficilement s'investir dans plus de 15 priorités. Une façon pratique d'illustrer cette limite est d'imaginer le nombre de sujets qui peuvent être traités de façon régulière au cours des comités de direction.

Les indicateurs peuvent aussi être utilisés à des fins de reporting des entités opérationnelles vers la direction générale. Dans ce cadre, on peut aussi distinguer deux utilisations : l'une dans le cadre du management par objectif et l'autre dans une optique de gestion des risques (Saulpic et al. 2016). Ces deux utilisations sont détaillées dans le tableau suivant :

Indicateurs de suivi des objectifs

Indicateurs de suivi des risques

Finalité

Supports au management par objectif

Gestion des risques associés à la délégation

Processus d'évaluation des résultats

 

Revue systématique des indicateurs

Gestion par exception : écarts ou variations significatives

Rôle de la revue de gestion : accentuer les incitations

Rôle de la revue de gestion : obtenir des explications en cas d'écart

Cibles importantes car elles servent de support à l'évaluation et le cas échéant à déterminer les rémunérations

Cibles importantes car elles déterminent l'identification des écarts qui seront examinés

Nombre d'indicateurs

Très limité

Limité

Enfin, une autre utilisation possible a été mise en évidence par Simons (1995) : l'utilisation d'indicateurs pour permettre à la direction de créer un dialogue le long de la ligne hiérarchique autour d'une incertitude stratégique clé - par exemple les conséquences d'une innovation technologique, la perception des produits par les clients ou l'évolution d'un marché - dans une optique d'apprentissage. Sur cette incertitude et donc sur un sujet unique, des tableaux de bord très détaillés remontent des niveaux opérationnel jusqu'à la direction générale. Simons illustre ce type de dialogue par le fait qu'un directeur général peut appeler directement un opérationnel situé à plusieurs niveaux hiérarchiques d'écarts pour lui demander des explications sur une évolution constatée sur un indicateur (par exemple un responsable de vente, pour lui demander son analyse de l'évolution dans sa zone de la vente d'un produit à un type de client si l'incertitude porte sur l'évolution d'un marché spécifique). Pour limiter les jeux autour de l'information, Simons recommande de ne pas associer de mécanisme d'incitation comme des primes aux indicateurs ou au sujet considéré.

S'il existe donc plusieurs type d'indicateurs, soulignons qu'à notre connaissance, les méthodologies de construction de tableau de bord - dont la plus connue est probablement celle associée au terme Balanced Scorecard - correspondent plutôt à la construction d'indicateurs de dynamisation.

Conclusion

Comme on le voit, la notion de tableau de bord correspond en fait à des objectifs, des formes et des utilisations multiples. Et en ce qui concerne le nombre d'indicateurs, la question se pose différemment selon les utilisations, c'est pourquoi, il faut selon nous sortir de l'idée selon laquelle « trop d'information tue l'information » qui n'est pas adaptée à l'ensemble des utilisations possibles.

Cela ne signifie pas qu'il ne faille pas chercher à limiter le nombre d'indicateurs, mais que le nombre pertinent dépend des utilisations et peut être très supérieur à 15.

Découvrir le programme Business Performance Management - un enjeu pour les directions financières et opérationnelles.

Ittner C.D., Larker D.F. (2003), Comming Up Short on Nonfinancial Measurement, Harvard Business Review, november, 88-95

Saulpic O., Bonnier C., Lartigau J., Mercier G., Zarlowski P. (2016), Le contrôle de gestion dans les établissements de santé, Les indipensables, Berger-Levrault, Paris, Chapitre 7.

Saulpic O., Giraud F., Zarlowski P., Lorain M-A., Moralès J. (2011), Les fondamentaux du contrôle de gestion : principes et outils, Coord. Giraud F., Zarlowski P., Pearson Education France, Paris, Chapitre 5.

Simons R.S. (1995), Levers of Control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Harvard Business School Press.

[1] On parle aussi de choisir les KPI « Key Performance Inidcators ». Conception de tableau de bord ou choix de KPIs renvoient pour nous au fait de déterminer les indicateurs de performance mesuré et suivis dans une organisation. Ces indicateurs peuvent être financiers ou non financiers.

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Olivier Saulpic
Professeur, ESCP Europe & intervenant au sein du programme certifiant executive ESCP Europe Business Performance Management