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Les tableaux de bord : sortir de l'idée que trop d'information tue l'information

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Modifié le 23/07/2018
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Comment construire des tableaux de bord pertinents ?

La construction de tableaux de bord pertinents n'est pas une chose aisée [1].

C'est ce qui ressort des études empiriques qui montrent que les indicateurs des entreprises manquent de pertinence, en particulier car ils ne correspondent souvent pas à la stratégie (Ittner & Larker, 2003).

Selon nous, l'une des difficultés vient de l'injonction à limiter le nombre d'indicateurs. Celle-ci repose sur ce qui semble a priori une évidence : « trop d'information tue l'information ». Cette affirmation sous-tend la règle implicite selon laquelle un tableau de bord ne devrait pas comporter plus de 15 indicateurs, règle légitimée par les dirigeants de grands groupes qui affirment qu'ils pilotent leur entreprise à partir de 2 ou 3 chiffres clés.

Cette règle n'est cependant pas sans poser de problème. En effet, quel contrôleur de gestion ne s'est pas retrouvé face à la difficulté de limiter à 15 le nombre d'indicateurs, avec la crainte de ne pas pouvoir couvrir toutes les dimensions clés de la performance ?

Les deux éléments qui justifient cette règle sont le manque de temps des dirigeants et la saturation cognitive : les dirigeants ayant un temps limité, ils ne peuvent pas se permettre d'analyser trop de données ; par ailleurs, un nombre d'information élevé conduit à une saturation cognitive qui ne favorise pas la prise de décision. Si ces deux constats sont justes, ils ne se rapportent qu'à certaines utilisations : suivi des indicateurs par le directeur général lui-même, utilisation des indicateurs pour supporter la prise de décision au cours de revues de gestion. Or les utilisations des indicateurs sont multiples et le raisonnement conduisant à la conclusion qu'il faut limiter à 15 les indicateurs semble en négliger certaines.

Notre objectif est ici de montrer qu'en ouvrant la réflexion à l'utilisation des tableaux de bord ou des indicateurs, nous pouvons sortir de l'évaluation des tableaux de bord à la seule aune du nombre d'indicateurs et ouvrir des pistes pour éviter les difficultés de conceptions des tableaux de bord que cela induit.

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Pourquoi des tableaux de bord ?

Le concept de tableau de bord (ou de KPI) est le plus souvent associé à un renouvellement du regard porté sur performance. D'une part son caractère multidimensionnel : son contenu ne doit pas se limiter à la seule dimension financière sans pour autant remettre en cause la finalité de création de valeur pour les actionnaires dans le cas d'une entreprise ou d'un établissement privé. Et d'autre part la nécessité d'avoir des indicateurs qui signalent les éventuels problèmes de performance plus tôt que ne peuvent le faire les indicateurs financiers. Ainsi, si l'on pense que le turnover du personnel à un impact sur la satisfaction client qui elle-même influe sur le chiffre d'affaire, si l'on mesure le turnover on pourra détecter plus tôt des problèmes qui pourront in fine affecter le chiffre d'affaires. Le tableau de bord conduit les organisations à identifier et à mesurer les leviers de cette création de valeur qui se traduisent par des indicateurs et des objectifs à la fois financiers et non financiers.

Au-delà de cette orientation globale, la littérature associe au tableau de bord de nombreuses fonctions possibles, comme décliner la stratégie, servir de support à des comparaisons (benchmarking), prendre des décisions, dynamiser, contrôler, etc... Face à la diversité de ces fonctions, il semble difficile d'imaginer un tableau de bord universel susceptible de les remplir.

 

Différents idéaux-types d'utilisation des indicateurs

Pour illustrer ce propos, nous présentons deux idéaux-types d'utilisations possibles des indicateurs identifiés par Saulpic et al. (2011) : indicateurs de surveillance et indicateurs de dynamisation.

Le tableau suivant donne les principales caractéristiques de ces deux idéaux-types :

 

Ittner C.D., Larker D.F. (2003), Comming Up Short on Nonfinancial Measurement, Harvard Business Review, november, 88-95

Saulpic O., Bonnier C., Lartigau J., Mercier G., Zarlowski P. (2016), Le contrôle de gestion dans les établissements de santé, Les indipensables, Berger-Levrault, Paris, Chapitre 7.

Saulpic O., Giraud F., Zarlowski P., Lorain M-A., Moralès J. (2011), Les fondamentaux du contrôle de gestion : principes et outils, Coord. Giraud F., Zarlowski P., Pearson Education France, Paris, Chapitre 5.

Simons R.S. (1995), Levers of Control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Harvard Business School Press.

 

[1] On parle aussi de choisir les KPI « Key Performance Inidcators ». Conception de tableau de bord ou choix de KPIs renvoient pour nous au fait de déterminer les indicateurs de performance mesuré et suivis dans une organisation. Ces indicateurs peuvent être financiers ou non financiers.

Olivier Saulpic

Olivier Saulpic
Professeur, ESCP Europe & intervenant au sein du programme certifiant executive ESCP Europe Business Performance Management

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