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Les missions de conseil dans la profession : et si l'eldorado n'était qu'un mirage ?

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Experts-comptables : le conseil serait donc LA solution ? En êtes-vous si sûr ?

Une fois n'est pas coutume dans la profession, tout le monde (ou presque) est d'accord sur un point : le conseil va tous nous sauver ! Petits, grands, jeunes, anciens, généralistes, spécialistes... demain tout le monde fera du conseil pour remplacer les missions traditionnelles qui ont à peu près autant d'avenir que les pistes de ski dans les Vosges.

Face à cette convergence de pensée, cet article est une petite réflexion sur la place du conseil dans la profession. Il n'a d'autre ambition que d'apporter un éclairage personnel disruptif [1] dans cette convergence d'analyse quasi générale qui fait tant plaisir.

Sans revenir sur des évidences partagées par tous, les missions traditionnelles vivent leurs derniers beaux jours. Ces missions de production [2] représentent une part très significative du chiffre d'affaires actuel de la profession ; en pratique, plus des trois quarts si on intègre la production comptable, fiscale, sociale et juridique. Or, les logiciels récents phagocytent une bonne part de cette production. La contribution humaine est donc appelée à se réduire à la portion congrue de la mission traditionnelle.

Cette révolution numérique aura deux impacts inéluctables sur les cabinets : d'une part le chiffre d'affaires lié à ces missions historiques va s'atrophier et, d'autre part, les collaborateurs affectés à ces missions verront leur activité se réduire inexorablement.

Bien sûr, dans un premier temps, la nature ayant horreur du vide, la fameuse loi de Parkinson aura pour effet de dilater le temps consacré aux dossiers, c'est-à-dire qu'un collaborateur fera en deux heures ce qu'il faisait en une. Mais ce n'est pas ça qui va faire bouillir la marmite ! Le corolaire de cette non préparation de l'automatisation est évidemment une baisse vertigineuse de la rentabilité du cabinet et (contrairement à ce qu'ils imaginent) la mise en danger de très nombreux collaborateurs.

Face à ce constat unanime, la plupart des responsables de notre profession délivrent régulièrement un message avec force conviction : il est temps de prendre le virage du conseil pour passer du cabinet d'expertise comptable au cabinet de conseil.

A en croire les nombreuses publications sur le sujet, le conseil serait donc LA solution. Il constituerait un véritable eldorado pour les cabinets : un marché tellement vaste que tous les cabinets y ont leur place, une rentabilité qui fait rêver (bien meilleure que celle des missions traditionnelles), des missions sur lesquelles les experts-comptables seraient compétents et légitimes, des clients qui n'attendent qu'eux tant leur confiance est grande, et pour finir, un véritable savoir-faire qu'il suffit d'adapter à ces nouvelles missions. Bref, il suffit de s'y mettre !

La honte m'envahit. Comment n'y ai-je pas pensé plus tôt tant la démonstration est édifiante et tellement simpl(ist)e !

Une étude [3] a même estimé le marché potentiel de conseil auprès des PME à 5,5 milliards pour la seule profession comptable. La lecture de cette contribution est fort enrichissante. On y apprend, par exemple, que, sur le marché du conseil en cession-transmission d'entreprises qui pèse 2,5 Mds¤, les experts-comptables peuvent légitimement revendiquer 80% du marché. Rien que ça ! Et oui, pensez donc. Out, les consultants dans ce domaine, nous arrivons ! Quant au marché du conseil patrimonial évalué à 2 Mds¤, les experts-comptables peuvent en accaparer la moitié, soit une moyenne d'honoraires de 50 000¤ par an et par confrère. Quand on connaît un tant soit peu ce marché, on peine à y croire...

Cette « analyse » hors sol, pourtant réalisée par une prestigieuse maison qui produit d'habitude des études sérieuses, ne repose concrètement sur... rien ! Elle n'intègre ni la réalité du marché, ni la concurrence, ni la typologie des compétences en cabinet. La probabilité d'atteindre ces chiffres mirobolants est à peu près la même que celle de me voir perdre suffisamment de kilos pour pouvoir remettre un jour mon costume de mariage... Autrement dit, c'est possible, certes, mais hautement improbable.

En effet, il faut faire la différence entre une belle incantation et la réalité du terrain. Revenons justement sur cette réalité du terrain qui est tout autre...

 

Les faits (et les chiffres) sont têtus

Décrit depuis des années comme un véritable eldorado pour la profession, le conseil n'a jamais décollé. La profession comptable libérale représente aujourd'hui environ 20 000 experts-comptables et 130 000 collaborateurs pour un peu plus de 12 milliards de chiffre d'affaires hors audit.

Dans les cabinets de moins de 50 salariés, le conseil représente environ 7% du chiffre d'affaires, une proportion qui n'a pas évolué au cours des dix dernières années [4].

Bien sûr, on objectera (à raison d'ailleurs) que les chiffres sont biaisés : certains cabinets ne tiennent pas de comptabilité analytique qui permette de distinguer le conseil au sein des missions traditionnelles et certains autres cabinets ont créé des structures ad hoc. C'est vrai. On passerait donc à 10 ou 15% ? La belle affaire. Rappelons-nous que les nouvelles missions doivent compenser l'attrition du chiffre d'affaires sur les missions traditionnelles. Autrement dit, on ne recherche pas la cerise sur le gâteau, mais le gâteau lui-même !

Or, ce qui est incompréhensible, c'est que les clients veulent du conseil et sont prêts à le payer, les experts-comptables veulent et peuvent en faire. Dès lors, une question nous brule les lèvres : pourquoi les cabinets n'ont-ils toujours pas saisi cette formidable opportunité ?

Peut-être tout simplement parce que les choses ne sont pas aussi simples qu'on le laisse entendre... Le conseil est un vrai métier. Un métier qui s'appuie sur des règles différentes, sur un modèle économique différent, sur des process différents, qui nécessite des compétences et un comportement différents. Un métier qui n'est pas celui des experts-comptables. La capacité des experts-comptables à faire du conseil est en effet souvent posée comme un postulat : du fait même qu'ils ont obtenu leur diplôme, ils seraient en mesure de faire du conseil. Sauf que faire du conseil n'est pas inné, le vendre non plus, et que le diplôme d'expertise comptable ne saurait être un sésame automatique pour de telles activités. Les professionnels du chiffre vont donc devoir se former, apprendre, s'adapter, y consacrer du temps. On ne peut raisonnablement pas espérer faire du conseil entre deux bilans.

 

Les cabinets vont devoir (re)créer de la valeur

Au cours des 20 dernières années, la profession comptable s'est concentrée sur les missions de production. Sans revenir en détail sur les raisons d'un tel choix, de nombreux facteurs expliquent cette situation : marché captif, diarrhée légale et réglementaire à digérer, peur du gendarme, industrialisation et rentabilité des métiers de production...

Résultat ? L'essentiel de l'activité des cabinets relève aujourd'hui de travaux historiques. Avec le temps, les experts-comptables sont devenus des orfèvres du passé. Pris en otage par une réglementation comptable, fiscale et sociale de plus en plus complexe, les experts-comptables ont répondu à l'attente de conformité de leurs clients, oubliant ainsi leur véritable raison d'être : l'accompagnement des entreprises.

Or, aujourd'hui, aucun expert-comptable en état de marche n'ose encore nier que la « révolution numérique » [5] et son cortège de conséquences collatérales rendent nécessaire la mutation du modèle des cabinets : chiffre d'affaires de la mission traditionnelle en baisse, nouvelles attentes des clients, automatisation des process, prochaine arrivée de l'IA... Tout ce qui va pouvoir être traité par les machines va l'être et ce, dans un avenir (très) proche.

Dès lors, face à cette automatisation inéluctable de la production et, par ricochet à sa banalisation, il y a urgence à travailler sur l'offre, afin de réinventer le rôle des cabinets auprès de leurs clients.

Au-delà du changement de métier, qui est plus facile à conseiller qu'à faire, il faut changer de mentalité, de posture clients. Les cabinets vont devoir abandonner le modèle de l'économie de la demande qui régit la profession depuis toujours, pour un modèle d'économie de l'offre, dans lequel le prestataire doit faire une proposition de valeur à ses clients et prospects et non plus attendre qu'il s'adresse à lui.

Le mot à la mode est lâché : il faut créer de la « valeur ». Certes, mais concrètement qu'est-ce qu'est cette fameuse valeur ? La valeur, c'est ce que le client est prêt à payer, ce qu'il achète véritablement.

Aujourd'hui, la plupart des clients vont chez un expert-comptable car ils n'ont pas le choix tant la réglementation est complexe et les logiciels inadaptés aux néophytes. Peu à peu, une grande part du travail réalisé par le cabinet sera assumée par le client équipé d'un logiciel de nouvelle génération.

Demain, le client achètera des missions qu'il considèrera comme utiles, c'est-à-dire qui lui rapporteront plus qu'elles ne lui coûtent (en argent, bien sûr, mais aussi en temps, en stress, en qualité de vie...). Tout le reste n'est que baratin.

L'expert-comptable ne sera plus un producteur de données (cette tâche sera réalisée par les outils machine), mais un créateur de valeur à partir des données. Son rôle sera de les interpréter et de les transformer en supports d'aide à la décision. Le centre de gravité des missions ne sera plus la comptabilité, mais l'entreprise et son dirigeant.

Grâce à la disparition de travaux de production aussi inutiles pour le client que chronophages pour le cabinet, nous allons enfin pouvoir nous consacrer à notre vrai métier et ce, pour deux raisons principales : nous aurons plus de temps et nous aurons enfin des outils pour le faire.

C'est à cette seule condition de l'utilité apportée (la fameuse création de valeur) que les clients seront prêts à payer.

 

Concrètement, quelles missions le cabinet peut-il développer ?

C'est bien gentil de vouloir proposer des missions « à valeur ajoutée », mais concrètement quelles missions développer quand on est un cabinet « normal » avec des clients « normaux » et des collaborateurs « normaux » ?

Nos clients ont des besoins, toutes les enquêtes le confirment [6], mais restent sur leur faim car leur expert-comptable est, faute de temps, bien incapable de répondre à leurs attentes. Ils sont demandeurs de prévisionnel, de conseil, d'accompagnement...

Pour répondre à cette question, une fine analyse du spectre des missions possibles est nécessaire. Les Moulins, le think tank de la profession comptable, ont réalisé une étude sur les missions et ont identifié quatre natures de missions possibles [7] dont trois principales.

Sans revenir sur le détail de chaque catégorie de missions, intéressons-nous à quelques caractéristiques fondamentales de chacune d'elles.

Les missions de production : elles représentent près de 90% du chiffre d'affaires, hors commissariat aux comptes et sont en lien direct avec une obligation légale ou administrative du client. C'est d'ailleurs le principal critère qui les différencie des autres missions. Très récurrentes voire quasi-permanentes, elles englobent les missions de production classiques d'un cabinet : comptable, fiscale, sociale et le secrétariat juridique courant. Produites par des collaborateurs généralistes, elles seront les plus impactées par l'automatisation.

Les missions d'accompagnement : ces missions relèvent de l'accompagnement de proximité, elles sont encore peu développées dans les cabinets parce qu'elles ne relèvent pas d'une obligation légale ou administrative. Très fortement récurrentes, elles s'inscrivent dans la durée et la régularité. Elles sont principalement assurées par des collaborateurs comptables au profil généraliste. Elles concernent notamment l'accompagnement de gestion (tableaux de bord, trésorerie, calculs de coûts, gestion du personnel...) et l'accompagnement administratif (externalisation secrétariat, soutien aux achats et ventes, informatique courante...).

Les missions de conseil : par nature exceptionnelles, elles portent sur les disciplines traditionnelles de la profession : comptables, fiscales, sociales, juridiques. Compte tenu de leur technicité, ces missions exigent un niveau de compétences élevées qui implique une formation complémentaire aux études traditionnelles d'expertise comptable (diplôme d'université, formation continue, mooc, actualisation régulière des connaissances...). Elles sont réalisées pour l'essentiel par un expert-comptable ou par un consultant spécialisé de haut niveau. Elles comprennent notamment les montages juridiques et fiscaux, la gestion de patrimoine, la transmission d'entreprise ...

Le tableau qui suit résume les principales caractéristiques de ces missions et permet d'y voir plus clair.

Missions de production

Missions d'accompagnement

Missions de conseil

Lien avec une obligation légale

Direct

Aucun

Aucun

Périodicité

Récurrente

Récurrente

Exceptionnelle

Contacts avec le client

Très fréquents

Très fréquents

Rares

Approche

Industrielle

Industrielle

Artisanale

Intervenant

Généraliste

Généraliste

Spécialiste

Spécialisation nécessaire

Non

Non

Oui

Valeur ajoutée pour le client

Faible

Forte

Forte

Rentabilité

Maîtrisée mais en baisse

Maîtrisable

Potentiellement élevée mais incertaine

Impact de l'automatisation

Fort et défavorable

Fort et favorable

Faible et favorable

Rappelons que 90% du chiffre d'affaires de la profession sont aujourd'hui réalisés sur des missions de production, c'est-à-dire des missions présentant quatre caractéristiques fondamentales qui structurent le cabinet :

  • des missions très récurrentes (95% des missions sont reconduites d'une année sur l'autre) ;
  • des missions qui impliquent un contact très fréquent voire continu avec le client (en général mensuel) ;
  • des missions dont la production est industrialisée c'est-à-dire où les outils et les process de production sont rodés ;
  • des missions produites par des collaborateurs généralistes.

Ces caractéristiques sont absolument essentielles. Les cabinets se sont construits sur ces fondamentaux industriels. Ils font partie de leur ADN. S'imaginer s'en éloigner est tout simplement une pure utopie.

Or, si on reprend le tableau ci-dessus, on comprend aisément que les missions de conseil ne répondent absolument pas aux exigences de la majorité des cabinets. Si chacun peut changer son offre (en faisant des efforts et en suivant une vraie méthodologie), il est difficile voire impossible de changer aussi radicalement de modèle. Dès lors, l'arrivée prochaine des spécialisations n'y changera pas grand-chose. En effet, le principal problème des cabinets n'est pas de vendre des missions de conseil, mais bien d'être en mesure de les réaliser.

Ce même tableau nous indique qu'une autre catégorie de missions, souvent ignorée, correspond en revanche parfaitement aux contraintes des cabinets : les missions d'accompagnement. Ces dernières sont, en effet, en totale cohérence avec l'organisation, les compétences et les méthodes historiques du cabinet. Bien sûr, une adaptation sera nécessaire, notamment en ce qui concerne les compétences des collaborateurs, mais celle-ci sera beaucoup moins violente qu'avec les missions de conseil qui se situent aux antipodes opérationnels des missions actuelles.

Et les clients dans tout ça ? En effet, c'est bien beau de préférer telle ou telle mission, mais qu'en pensent-ils ?

Toutes les enquêtes montrent que la majeure partie des attentes des clients (et donc l'essentiel du marché) ne se situe pas sur des missions très haut de gamme, ponctuelles, réalisées par de grands spécialistes mais, au contraire, sur des missions de proximité, récurrentes, réalisées par le professionnel de confiance habituel. Les clients ont besoin qu'on les écoute, qu'on les soulage de leurs contraintes, qu'on les accompagne, qu'on les conseille dans la gestion au quotidien de leur entreprise.

Quand on les interroge, les dirigeants de TPE et PME réclament (en dehors de leur besoin de conformité et d'information sur leurs obligations fiscales et sociales) de l'aide au pilotage, aux tableaux de bord, à la gestion de trésorerie, au recouvrement des créances clients, à la facturation, ...

Les missions qui ont le plus fort potentiel de réussite pour les cabinets sont également celles qui répondent le mieux aux attentes des clients. La convergence des intérêts est frappante. Mais, quand on y réfléchit bien, est-elle surprenante ? En fait, ces attentes sont logiques avec le profil des dirigeants de petites entreprises. Ces derniers sont généralement des techniciens plus que des gestionnaires. Ils cherchent à se libérer de leurs tâches administratives (full service administratif) et à être accompagnés pour leurs fonctions de dirigeants (aide au pilotage). Ces missions présentent donc une forte « utilité ajoutée » pour le client.

Ces missions vont, à très court terme, devenir une activité doublement indispensable. Si les cabinets ne proposent pas ces missions à leurs clients, que va-t-il se passer ? Ces derniers exigeront une baisse de leurs honoraires comptables et iront dépenser l'argent économisé auprès de sociétés spécialisées dans ces missions d'accompagnement.

 

En conclusion 

Les missions d'accompagnement de proximité sont donc bien les seules missions capables de remplacer les missions historiques et ainsi de maintenir le chiffre d'affaires du cabinet, mais aussi de sauver les collaborateurs actuels.

Les missions de conseil, quant à elles, ne sont évidemment pas à éliminer mais elles resteront marginales pour la très grande majorité des cabinets. Encore une fois, elles pourront mettre du beurre dans les épinards mais ne feront jamais bouillir la marmite tout au long de l'année.

Ceci étant, même si elles sont plus proches des missions de production que les missions de conseil, les missions d'accompagnement sont inhabituelles et pour tout dire assez anti-culturelles, pour les cabinets. Contrairement aux missions classiques, il va falloir les identifier, les modéliser, les vendre, mais aussi se former et former les collaborateurs... Cela ne va pas se faire du jour au lendemain. Par ailleurs, toute la difficulté consiste à développer de nouvelles missions tout en poursuivant l'activité actuelle qui est encore notre seule source de revenus. Il faut s'occuper du quotidien en préparant l'avenir, ce n'est pas facile mais pas impossible.

Pour conclure, méfions-nous des discours ambiants de la profession. Les missions de conseil ne seront jamais que la cerise sur le gâteau. A faire rêver les confrères sur un eldorado qui n'est qu'un mirage, on produit l'effet inverse de celui recherché. On les décourage. Chacun essaie de grimper l'Everest par la face nord, se dit qu'il n'y arrivera pas et renonce. Changer de métier, de missions est inéluctable, mais il faut le faire de manière réfléchie, en commençant par les missions les plus accessibles, les besoins évidents, les compétences disponibles et les collaborateurs volontaires. Changer n'est pas facile et il faut en avoir conscience. Comme le dit le dicton, « il n'y a que dans le dictionnaire que la réussite précède le travail ».

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Philippe Barré
Expert comptable et Commissaire aux Comptes
b-ready - Conseil et accompagnement des professions réglementées

[1] Tout article qui se respecte doit mettre un mot en lien avec la disruption dans le chapô s'il veut avoir une chance d'être lu

[2] Selon la typologie établie par le think tank « Les Moulins » dans l'étude « Quelles missions demain ? », juillet 2017, p38 et s.

[3] « L'activité des cabinets comptables et les opportunités sur le marché du conseil », Xerfi, juillet 2016.

[4] « Gestion des cabinets d'expertise comptable », Ordre des experts-comptables, 2018, page 39

[5] Voir sur ce sujet, notre article « La transformation numérique des cabinets : le Titanic au pays des Bisounours »

[6] Voir notamment « Marchés de la profession comptable », Ordre des experts-comptables, 2017

[7] « Quelles missions demain ? », juillet 2017, accessible gratuitement sur le site www.lesmoulins.club

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