Le droit à déconnexion pour les salariés : le problème n'est-il pas mal posé ?

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Modifié le 22/05/2017
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Beaucoup se félicitent de la mise en vigueur de la « loi travail », au moins sur un point, ... le fait qu'elle instaure un « droit à déconnexion » « des outils numériques, en vue d'assurer le respect des temps de repos et de congé ainsi que de la vie personnelle et familiale ».

Mais peut-on vraiment régler cette question par voie législative ? A noter également que cet aspect des conditions de travail ne concerne en réalité qu'une partie des salariés, ceux dont les activités ne sont pas exclusivement dépendantes du lieu et du temps, même si le nombre des salariés concerné devrait tendre à s'accroître. Il conviendra tout d'abord de préciser le contenu de la loi dans ce domaine. En effet trop de monde s'arroge le droit de professer des avis définitifs en partageant des articles zappés et dont les titres ne sont pas toujours représentatifs du contenu ; ou en retweetant des posts non vérifiés.

Ensuite seulement nous pourrons nous demander si un « droit à déconnexion » « des outils numériques, en vue d'assurer le respect des temps de repos et de congé ainsi que de la vie personnelle et familiale » est suffisant ou même nécessaire. Il ne s'agira bien entendu pas de se laisser aller à la mode de la nécessité d'assouplir les relations de travail (soit très schématiquement à supprimer toute contrainte pour l'employeur), mais plutôt de s'interroger si une approche différente du travail n'est pas nécessaire.

 

La loi n° 2016-1088 du 8 août 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels. La question du « droit à déconnexion »

Article L2242-8. Modifié par la loi  n°2016-1088 du 8 août 2016 - art. 55 (V)

La négociation annuelle sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail porte sur :

1° L'articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle pour les salariés ;

(...)

7° Les modalités du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion et la mise en place par l'entreprise de dispositifs de régulation de l'utilisation des outils numériques, en vue d'assurer le respect des temps de repos et de congé ainsi que de la vie personnelle et familiale. A défaut d'accord, l'employeur élabore une charte, après avis du comité d'entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel. Cette charte définit ces modalités de l'exercice du droit à la déconnexion et prévoit en outre la mise en œuvre, à destination des salariés et du personnel d'encadrement et de direction, d'actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques.

Il faut toutefois bien noter qu'il s'agit d'une obligation de négocier et non de conclure.

Travailler autrement ou travailler sans limite ?

Entre travailler autrement et faire travailler leur personnel sans arrêt, certaines entreprises au moins ont du mal à faire la différence. Nous en sommes encore trop souvent à évaluer le travail en termes de durée. Il est difficile de demander de la flexibilité et de la disponibilité au personnel si en même temps on continue à évaluer son travail en temps de présence. Les débats souvent stériles sur les 35 h et sur l'allongement « nécessaire » de la durée du travail pour gagner en compétitivité semblent être plus d'ordre idéologique que de répondre à des exigences managériales. En particulier ils visent à globaliser une question qui demande en réalité de prendre en compte des situations particulières.

Pourquoi le critère de durée du travail n'est pas forcément pertinent en matière de management ?

D'une part la productivité du travail n'est pas isochrone, d'autre part l'activité ne se répartie pas forcément par blocs homogènes dans la journée, la semaine, le mois ou l'année.

Entre autre, une étude déjà ancienne de la Banque de France montre que la productivité du travail décroît au fur et à mesure que la durée journalière s'allonge : « Diverses études empiriques ont montré que les rendements de la durée du travail et du taux d'emploi sont décroissants. Les rendements décroissants de la durée du travail signifient que les effets de fatigue d'allongement de la durée du travail l'emportent sur les effets de coûts fixes, ces derniers étant liés, par exemple, à la présence de plages de temps peu compressibles et non directement productives incluses dans la durée du travail » [1]. On peut ainsi mettre en avant le postulat que la productivité marginale du travail finirait par tendre vers 0 lorsqu'on l'allonge au delà d'un certain seuil. La fatigue et la lassitude ont en effet un impact très négatif sur l'efficience du travail : réduction de performances, perte d'attention cause d'erreurs et de défauts, accidents, ...

Ainsi l'impact du temps de travail sur l'efficience de l'organisation dépendrait plus de l'usage qui en est fait (intensité du travail, utilisation à des périodes critiques) que de son volume. Le bon niveau de productivité horaire en France serait une des conséquences de la réduction du temps de travail dans les années 2000.

La « Loi d'équilibre de la rémunération d'Adams » [2] illustre également de façon humoristique l'inefficacité de l'augmentation de la charge de travail. Selon lui, la Rémunération Virtuelle Horaire reste constante car l'augmentation du temps de travail est compensée par la création de tâches fictives de telle sorte que l'équation :

« Travail réel » + « Travail apparent » = « Travail total »

« Travail réel » étant une constante » [3].

La perception du temps n'est pas uniforme pour tous

D'autre part, la perception du temps est du domaine de la psychologie personnelle ou d'ordre culturel. Ainsi, dès les années 1960, le Tavistock Institute de Londres participa au projet de démocratie industrielle en Norvège (qui déboucha en particulier sur les notions d'enrichissement et d'élargissement des tâches). A cette occasion, Frederick Emery précisa les besoins de l'homme qui doivent être satisfaits pendant le travail pour qu'il atteigne un bon équilibre psychologique :

  • avoir une variété minimale de tâches ;
  • connaître la nature du travail effectué ;
  • apprendre en travaillant ;
  • avoir une aire minimale de décision et d'initiative ;
  • avoir une reconnaissance sociale à l'intérieur de l'entreprise ;
  • situer son travail par rapport aux objectifs de l'entreprise ;
  • sentir que son travail mène à un futur désirable.

Le poste de travail devrait donc comprendre des tâches différentes en fonction du contexte dans lequel l'entreprise évolue. Selon la nature du travail, une même durée sera perçue différemment selon qu'elle présente plus ou moins d'intérêt. Cet aspect est probablement encore plus déterminant que la pénibilité qui n'est toutefois pas à négliger. Cette rupture de la monotonie du travail serait un moyen de lutter contre ce que l'on appelait « le syndrome de l'OS » conséquence du « travail en miettes » Taylorien (Georges Friedmann).

Par ailleurs, « la notion du temps, comme celle de l'espace, dépend de la culture. Robert Hall [4] distingue des pays « monochrones » (essentiellement les pays anglo-saxons, germaniques et scandinaves) où le temps est considéré comme une ressource et géré scrupuleusement, et les pays « polychrones » pour lesquels le temps est une variable personnelle qui peut se distendre plus ou moins en fonction des circonstances et des individus (pays latins, asiatiques, africains pour l'essentiel). Les premiers privilégient la rapidité et la ponctualité alors que les seconds considèrent le temps comme nécessaire à la réflexion et sont souvent moins attentifs à la ponctualité » [5]. La perception du temps peut être ainsi très différente selon le contexte culturel et cela sera encore plus sensible lorsque l'on change d'environnement culturel. Ce fut en particulier le cas de salariés allemands d'Airbus détachés à Toulouse qui ont eu des difficultés à s'adapter au rythme de travail plus soutenu en France qu'en Allemagne.

Droit à déconnexion ou droit à travailler autrement ?

La question ne serait donc pas tant d'imposer un droit à déconnexion mais de se dégager du carcan de la notion d'horaire de travail lorsque ce n'est pas indispensable : ce qui est important n'est pas tant le temps de présence que le résultat obtenu. Plutôt que de chercher à augmenter jusqu'à l'extrême limite la durée apparente du travail, ne vaudrait-il pas mieux viser à son efficience ? Rappelons que l'efficience consiste à optimiser l'effet d'une action contrairement à l'efficacité qui consiste juste à atteindre l'objectif fixé, qui n'est pas forcément le meilleur résultat possible.

Ainsi, autant il est anormal de quasi imposer à des salariés de rester à la disposition de l'entreprise en dehors des heures ce travail contractuelles ou légales, autant on peut envisager une autre conception du travail qui ne repose pas sur une contrainte horaire lorsque cela est compatible avec l'activité et même préférable en termes d'efficacité.

Pour libérer l'entreprise, son dirigeant doit avoir la volonté de changer les codes du management classique. C'est le résultat qui compte et non la manière de l'atteindre. On parle ainsi de plus en plus d'entreprise libérée.  Elle met en avant le « pourquoi je travaille », à l'inverse d'une organisation traditionnelle qui privilégie le « comment » et la planification. L'arrivée de la génération Y sur le marché du travail, la quête de sens dans le travail, ont nettement favorisé le concept d'entreprise libérée popularisé par Isaac Getz en 2009. Le concept repose sur la remise en question des modes de management traditionnels, un fonctionnement souvent sans bureau ni horaire fixe. Son modèle s'avère pérenne et rencontre un véritable succès dans les affaires. Au delà même de l'horaire à la carte qui a permis d'adapter les horaires de travail des collaborateurs à leur propre rythme (ce qui peut contribuer à leur bien-être mais aussi à leur efficacité et les rend plus motivés et plus productifs), l'entreprise libérée contribuera à l'efficience non seulement des salariés mais aussi globalement de toute l'organisation : prise d'initiative, sens de l'autonomie mais surtout accroissement de la flexibilité de l'organisation et de l'optimisation de l'utilisation du temps de travail. Cela offre en particulier plus de flexibilité vis à vis des clients qui peuvent toujours trouver un interlocuteur à n'importe quelle heure de la journée (et de la nuit ?) ou pour les salariés de pouvoir se mobiliser pour des périodes ponctuelles de fortes activités. Finalement, le concept repose sur un principe de confiance et vise à stimuler la motivation, la productivité et l'efficacité des employés en les responsabilisant et en leur offrant à la fois souplesse pour leur vie privée et liberté : travailler quand cela est nécessaire et disposer de temps libre quand sa mobilisation sur le travail n'est pas nécessaire.

Ne soyons pas irréaliste, le principe n'est pas généralisable à toute activité. La prétention à appliquer les mêmes règles à des circonstances et des contextes différents est en effet peu réaliste. Cela ne remet cependant pas en cause de considérer dubitativement l'efficacité d'un droit à déconnexion par rapport à la mise en place de plus de souplesse et d'efficience dans le temps de travail : éliminer le travail apparent et donner plus d'autonomie aux salariés en même temps que plus de souplesse pour gérer leur vie privée. Les cas où la mise en œuvre du droit à déconnexion pourrait se justifier correspondent d'ailleurs à des professions où ces conditions sont déjà réunies. D'ailleurs quel salarié accepterait de manquer un contrat important, de se priver d'une commission substantielle ou d'handicaper son évaluation ou ses chances de promotion parce que cela impliquerait d'y consacrer une partie de son temps libre et cela même s'il peut y opposer son droit à déconnexion ? Une organisation dans laquelle chaque partie pourrait tirer un réel bénéfice serait sûrement plus efficace, à condition bien sûr d'établir une collaboration franche et équilibrée, ce qui est autant de la responsabilité du salarié que de l'employeur.

[1] Renaud BOURLÈS, Gilbert CETTE, Les évolutions de la productivité « structurelle » du travail dans les principaux pays industrialisés, in Bulletin de la Banque de France  N° 150, Juin 2006

[2] Scott Adams, The Dilbert Principle, Boxtree, 1996, Le Principe de Dilbert, First, 1997.

[3] André Cavagnol, Pascal Roulle, Management des organisations,  Collection Business, Gualino éditeur, 2009.

[4] Edward. Twitchell Hall, The Dance of Life : The Other Dimension of Time, Anchor Press Doubleday, 1983 -  La danse de la vie, Temps culturel, temps vécu,  Essais- Editions Seuil, 1983.

[5] Ibid,  Cavagnol, Roulle.

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André Cavagnol
Consultant - Formateur - Auteur en management des organisations
Conseils en organisation, séminaires, conférences, cours
Direction de rapports de stage et de mémoires (DCG, DSCG)
Bibliographie : www.acavagnol.fr