Développer de nouvelles missions dans les petits cabinets

Mon mémoire a pour vocation d'apporter une aide aux cabinets qui souhaitent revoir leur position stratégique, et mettre en place la mission particulière qu'est le démembrement de parts sociales de l'immobilier d'entreprise. Des outils liés à cette mission particulière et à la démarche projet seront proposés.

L'environnement en perpétuelle mutation

La profession comptable vit une mutation de son environnement concurrentiel, technologique et législatif.

L'environnement concurrentiel

Les cabinets accentuent leur ouverture vers l'extérieur depuis l'autorisation encadrée du démarchage (décret du 18 août 2014 modifiant l'article 152 du code de déontologie).

Les clients sont davantage exigeants en matière de conseil et les prospects n'hésitent plus à mettre en concurrence les différents cabinets d'expertise comptable. Ainsi, les missions dites « traditionnelles » sont difficilement valorisées en terme de valeur ajoutée tant pour les cabinets que pour les clients.

L'environnement technologique

Nous sommes plus que jamais dans l'ère du numérique. Les éditeurs de logiciel progressent toujours plus vers des outils de simplification et d'automatisation des données. La saisie comptable devient moins chronophage et plus accessible aux clients (logiciel spécifique TPE, reconnaissance OCR des factures, intégration automatique des écritures de banque, ...). La tenue comptable perd de sa valeur ajoutée aux yeux du client qui demande du conseil et de l'accompagnement.

Pour répondre aux exigences des clients, les cabinets doivent profiter des avancées technologiques pour optimiser le temps de la tenue comptable au profit de l'accompagnement personnalisé du client.

L'environnement législatif

La loi N°2015-990 du 6 août 2015 pour la croissance, l'activité et l'égalité des chances, est une réelle opportunité pour la profession. En effet, la « loi Macron » étend le champ d'action des experts-comptables, notamment dans le domaine du conseil économique et fiscal. Ainsi, les missions dites « traditionnelles », qui représentent en pourcentage la part prépondérante de leur activité, vont diminuer au profit des autres missions sans assurance, dites « de conseil ».

L'adaptation des cabinets généralistes de petites tailles aux mutations de l'environnement

Pour engager la courbe du changement et réussir à s'adapter, les cabinets de petites doivent revoir leur position stratégique notamment en développant les missions dites « de conseil ». Ces missions sont créatrices de valeur ajoutée pour les cabinets, tant au niveau de la rentabilité financière de la mission, que pour l'image véhiculée auprès des salariés et des clients. L'adaptation des cabinets à leur environnement est indispensable.

Le cabinet d'expertise-comptable de demain doit plus que jamais être l'interlocuteur privilégié du chef d'entreprise et être son partenaire de réussite en lui proposant des offres de service répondant à ses besoins. Comme l'évoque Philippe Arraou, président du Conseil Supérieur de l'Ordre des Experts-Comptables, les experts-comptables, sont « de plus en plus experts et de moins en moins comptables ».

Répondre aux besoins et attentes des clients est essentiel. Ainsi que le montre une enquête du CSOEC [1], 58% des clients des cabinets souhaiteraient un conseil en gestion de patrimoine et 51% une assistance à la gestion de leur trésorerie.

La mise en place d'une mission relevant du conseil en gestion de patrimoine peut être l'amorce du repositionnement stratégique du cabinet d'expertise comptable de demain.

L'enjeu pour les cabinets généralistes de petites tailles est double : répondre au besoin du client en matière de gestion de patrimoine professionnel et développer de nouvelles missions afin de se démarquer. Le développement de la mission de démembrement de parts sociales d'une SCI avec transfert de l'usufruit temporaire à la société d'exploitation répond à ce double besoin.

L'analyse stratégique : la nécessité de structurer la démarche de développement de nouvelles missions

La mise en place d'un diagnostic stratégique au sein des cabinets permet de mettre en exergue la nécessité de développer de nouvelles missions de conseil, mises en place jusqu'à présent par les cabinets très structurés ou spécialisés. En effet, la structuration permet à ces cabinets une organisation par pôle de gestion alors que les cabinets de proximité misent sur la polyvalence du personnel et une activité transversale.

Le diagnostic stratégique de l'entité est indispensable au lancement de la mission. Il permet d'étudier les forces et faiblesses du cabinet sur son secteur, mais aussi les menaces et opportunités de l'environnement.

Plusieurs outils peuvent être utilisés. La construction d'une matrice McKinsey a l'avantage d'être visuelle et synthétique. Elle permet de conclure sur les actions à mettre en ½uvre.

Si l'on part du postulat que les cabinets généralistes de petites tailles dispensent en majorité des missions dites « traditionnelles » et que la part réservée au conseil et plus spécifiquement à la mission visée du démembrement de parts sociales de l'immobilier d'entreprise est minime, le schéma pourrait ressembler à celui-ci :

Une analyse rapide permet d'identifier l'intérêt de développer les activités de conseil.

Le positionnement sur une mission particulière de conseil : la stratégie de positionnement « mission »

Le renouvellement du positionnement du cabinet doit s'accompagner du choix de la mission à développer ; ici le démembrement de parts sociales de l'immobilier d'entreprise. Le cabinet devra alors sonder ses clients existants pour étudier la pertinence de la mission qui pourrait être proposée et mesurer ainsi la convergence entre le besoin du cabinet de se renouveler et les besoins en conseil du client.

Il est nécessaire à ce stade de s'intéresser aux prérequis techniques à la mise en place de la mission.

Le démembrement de propriété des parts de SCI avec cession de l'usufruit temporaire à la société d'exploitation est un montage complexe qu'il est nécessaire de maîtriser. Les points clés étant l'évaluation des parts sociales, la répartition des pouvoirs et la justification de l'intérêt économique pour la société d'exploitation. Cerner les risques inhérents à la mise en place de la mission permet une totale maîtrise du montage. Pour ce faire, des outils doivent être développés pour la prise de connaissance du client, pour le déroulement de la mission et la phase de suivi.

La structuration du repositionnement stratégique : vers la démarche projet

Afin de développer ce nouveau partenariat avec le client, le cabinet va devoir structurer cette nouvelle mission.

Il va devoir appliquer un schéma préparatoire strict dont dépendra la réussite de la mission. Les besoins matériels, humains et financiers nécessaires à la mise en place de la nouvelle mission devront être listés, chiffrés et mis en concordance avec les moyens existants du cabinet. Ainsi, des actions pourront ou devront être mises en place, en termes de formations, d'investissements ou encore de recrutement. Une fois les moyens identifiés, la valorisation de la mission pourra être réalisée par le biais du calcul du coût de revient de la mission et de la déduction du coût facturé. Des actions de communication de la mission devront être effectuées en interne au cabinet mais également et principalement aussi au niveau des clients existants et futurs.

L'expert-comptable ou le comité de direction auront une part prépondérante au déploiement de la mission du cabinet, notamment dans leur rôle de rédacteurs du cadre de la mission. Pour autant, il ne faudra pas sous-estimer la force des collaborateurs. Ils devront être associés  à la démarche afin de les rendre acteurs et moteurs du changement. Un groupe projet pourra alors être constitué. Celui-ci sera garant du plan d'action de la mission, mais aussi de toutes les étapes visant à sa réalisation.

Pour aller plus loin...

La démarche de projet appliquée à la mise en place de cette mission pourra être réinvestie dans l'étude de faisabilité de nouvelles  missions afin de proposer aux clients une palette de services toujours plus importante et plus adaptée.

La compétence de l'expert-comptable et la mobilisation entière des salariés, très souvent liés à la réussite d'un cabinet de proximité, seront alors des atouts inégalables et une source de confiance du client.