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DCG UE7 : Leadership, manager et gestionnaire, une problématique d'actualité ?

Article écrit par Cavagnol André sur Facebook Cavagnol André sur LinkedIn (21 articles)
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DCG UE 7 : qu'est-ce qu'un manager ?

Le programme du DCG, en particulier dans son point 1 (Introduction au management) comme dans le point 7 (Décision, direction et animation) aborde la question de la direction des organisations.

Que les organisations soient publiques ou privées, entreprises, états, collectivités publiques ou associations, la notion de leadership s'y impose. Cela implique aussi de s'interroger sur la différence de statut entre le manager et le leader. Les anglicismes « leader » et « manager » se sont en effet peu à peu imposés en français dans la langue du management. On peut penser que ce thème est d'actualité dans la mesure où beaucoup de commentateurs discernent qu'un climat général de morosité se manifeste tant dans la société civile que dans beaucoup d'entreprises. Cette morosité pourrait provenir d'une absence de leadership et d'une approche trop gestionnaire qui insiste plus sur les difficultés que sur le sens de l'action qui pourrait susciter de l'espoir.

Le leader est celui qui est en tête, qui conduit, qui montre la direction. C'est à la fois un chef qui prévoit et anticipe pour définir une stratégie et un meneur d'hommes qui est capable d'animer une équipe, de la « faire bouger », autant au sens de la faire avancer dans la direction voulue que de favoriser le changement et de promouvoir des idées nouvelles. Il se rapproche ainsi de la notion d'entrepreneur de Joseph Schumpeter. A cela s'ajoute la capacité à coordonner les actions des membres du groupe, c'est-à-dire à motiver le groupe à œuvrer dans un but commun. Le leader est celui qui est capable de valoriser les acquis de l'organisation afin de mobiliser les énergies de ses membres pour les projeter vers un futur qui leur paraisse désirable. Il est ainsi capable de demander des efforts et des sacrifices qui apparaissent légitimes car ils visent une promesse d'avenir meilleur.

Warren Bennis et Burt Nanus identifient quatre « compétences » du leader : la capacité à gérer l'attention, le signifiant, la confiance et la conscience de soi. Ils soutiennent que le développement de la personnalité est déterminant dans l'émergence des leaders. Le leader doit selon eux avoir « une image positive de soi » qui « consiste à reconnaître ses points forts et à compenser ses points faibles ».

Bennis complétera ensuite cette approche par quatre nouvelles règles du leadership pour les groupes d'exception, c'est-à-dire les organisations compatibles avec les données économiques techniques et sociales contemporaines, à savoir :

  • donner des directives, définir un objectif, et donner un sens à l'action ;
  • créer et maintenir un sentiment de confiance ;
  • être orienté vers l'action, la prise de risque et faire preuve de curiosité ;
  • susciter l'espoir, l'optimisme et une énergie psychologique qui anticipent la réussite.

Selon Bennis, « ce qui distingue les gestionnaires des leaders (...), c'est l'idée qu'ils se font, au plus profond d'eux-mêmes, du chaos et de l'ordre. Les gestionnaires favorisent les processus, recherchent la stabilité et le contrôle, et, d'instinct, s'efforcent de résoudre les problèmes sans délai. (...) Par opposition, les leaders tolèrent le chaos et l'incohérence ; ils n'ont pas hâte de crever l'abcès, ce qui leur permet de mieux cerner les problèmes ».

La question est de savoir si le manager doit simplement être assimilé à un gestionnaire ou s'il doit être aussi un leader.

Pour Peter Drucker, le manager a pour mission de mettre en œuvre les moyens techniques, financiers et humains dont il dispose pour atteindre ses objectifs.
Il y parvient en assumant des fonctions de direction, de planification, d'organisation et de contrôle. Ces activités sont pour lui les bases du management. Le manager serait ainsi une sorte d'horloger qui construit et pilote en permanence l'entreprise en fixant des objectifs et en établissant des normes de performance, en organisant le travail et en motivant et en impliquant le personnel pour en permettre la réalisation.

Il décompose ainsi l'activité du manager en cinq tâches de base :

  • définir les objectifs : le gestionnaire fixe des objectifs pour le groupe, et définit comment faire pour les atteindre ;
  • organiser : il répartit le travail entre unités de gestion, et choisit les personnes pertinentes pour accomplir les tâches ;
  • motiver et communiquer : le gestionnaire anime une équipe par des décisions sur la rémunération, l'affectation, la promotion, et à travers ses communications avec l'équipe. Mais il précise toutefois « effective leadership is not about making speeches or being liked; leadership is defined by results not attributes » ;
  • mesurer : le gestionnaire définit les objectifs et leurs critères d'évaluation, les analyse et interprète les performances ;
  • développer les individus : dans une économie du savoir, le personnel est l'atout le plus important de l'entreprise, et il appartient au gestionnaire de développer cet actif.

Ainsi, la démarche de Drucker consiste à faire essentiellement du manager un gestionnaire même si Henry Mintzberg précise que Drucker « séparait lui aussi les managers des administrateurs », mais il restait cependant au niveau de la mise en œuvre sans s'aventurer sur des voies nouvelles.

Nous savons qu'Henry Mintzberg, conteste la « légende » du manager rationnel dont la principale tâche serait de planifier des actions et insiste sur la prépondérance du rôle interpersonnel dans son activité. Selon lui, le rôle de leader du manager est essentiel. Il est le représentant et la personnification de l'organisation.
En effet, pour Mintzberg, « le premier rôle est celui de figure de proue [1]. De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque manager doit accomplir quelques obligations de nature cérémonial ». Il est également un ciment de l'organisation par son rôle interpersonnel même si « les obligations qui concernent les rôles interpersonnels peuvent être parfois purement routinières, impliquant alors une communication à un faible niveau d'information et aucune prise de décision importante. Elles n'en demeurent pas moins nécessaires au bon fonctionnement sans à-coup d'une organisation et elles ne pourraient être méconnues du manager ».

Pour Mintzberg, le manager est un animateur sans cesse à la recherche d'informations pour éclairer ses choix, car « tout manager doit savoir motiver et encourager ses employés, d'une certaine manière, il doit adapter les besoins des individus aux buts de l'organisation (...). Tous les contacts que le manager établit avec ses employés sont virtuellement subordonnés à la recherche d'indices de son leadership indiquant la voie qu'il entend suivre. Il a un rôle "d'agent de liaison", décrivant les contacts que le manager prend à l'extérieur de la traditionnelle chaîne de relations verticales (...) le manager cultive de tels contacts parce qu'il est constamment à la recherche d'informations ».

En fait, pour Mintzberg, le management est global et le manager doit être simultanément un leader et un gestionnaire : « Je pense que cela a été une grande erreur de séparer le leadership du management. ».
Qu'il s'agisse de gérer un état, une entreprise ou une association, l'importance d'un bon leadership est essentielle. Une approche trop gestionnaire et comptable des organisations tend à mettre en exergue les difficultés sans susciter l'espoir, facteur d'efficacité et de progrès. Encore qu'une approche comptable ne soit pas forcément toujours négative car elle permet de faire le bilan des acquis et peut mettre en valeur les compétences sur lesquels appuyer une stratégie réaliste pour l'avenir. En effet, la prise de risque que préconise Bennis pour le leader ne doit pas s'assimiler à un pilotage à vue. Il vaut mieux bien connaître ses ressources et ses compétences avant de se lancer dans la tempête afin de bien garder son cap. Le leader inspire confiance car il ne prend que des risques calculés grâce aux informations dont il dispose.

[1] La figure de proue était une sculpture représentant un personnage ou un animal qui ornait l'avant des navires au temps de la marine à voile. Cela signifie que le manager représente l'organisation, comme la figure de proue était la personnification du navire.


André Cavagnol

André Cavagnol
Consultant - Formateur - Auteur en management des organisations
Conseils en organisation, séminaires, conférences, cours
Direction de rapports de stage et de mémoires (DCG, DSCG)
Bibliographie : www.acavagnol.fr

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