DCG UE7 : évaluer la performance des organisations

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Modifié le 11/04/2019
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Beaucoup de candidats se trouvent souvent désorientés face à une question leur demandant d'identifier des critères pertinents pour évaluer la performance d'une entreprise. La question est effectivement beaucoup plus complexe que ce que l'on peut imaginer au premier abord.

Peter Drucker considérait qu'un dirigeant efficace devait fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et impliquer, et surtout établir des normes de performance. Sa démarche principalement axée sur la planification considérait essentiellement la performance de l'entreprise comme devant identifier le degré de réalisation des objectifs fixés.

Bien qu'encore partagée par le plus grand nombre de gestionnaires, nous verrons que cette approche est en fait  très réductive, tant quant à ses objectifs qu'aux outils mis en œuvre.

La performance ou comment estimer le résultat de la stratégie ?

Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat de l'ensemble des moyens mis en œuvre par une entreprise pour atteindre son objectif. Elle est habituellement mesurée par plusieurs indicateurs chiffrés comme le bénéfice, le chiffre d'affaires ou la valeur ajoutée. Ces indicateurs qui peuvent être regroupés dans un tableau de bord de gestion permettent d'apprécier les résultats de l'entreprise.

En réalité, on peut schématiquement distinguer quatre sortes de performances :

  • économique,
  • sociale,
  • environnementale
  • et pour finir globale.

La performance économique

La performance économique correspond aux résultats économiques de l'entreprise qui peuvent être mesurés par plusieurs indicateurs comme par exemple le bénéfice, la valeur ajoutée ou l'EVA :

  • En simplifiant, le bénéfice sera la différence entre le prix de vente et le prix de revient. Le concept étant un peu vague, on lui préfèrera celui de résultat (produit moins charges).
  • La valeur ajoutée correspond en simplifiant aussi à la richesse créée, c'est-à-dire la valeur de la production moins les consommations intermédiaires.
  • Enfin, l'Economic Value Added (EVA), valeur économique ajoutée traduira la rentabilité économique et financière, la création de valeur d'un exercice comptable. Elle correspondrait à l'excédent de résultat dû à l'activité d'une organisation par rapport au coût du financement des apporteurs de capitaux.

Largement suffisante pour évaluer les performances d'une entreprise en environnement stable comme celui que décrivait Drucker, cette approche devient insuffisante dans un environnement dynamique et turbulent [1] comme celui que nous connaissons aujourd'hui.

La performance sociale

La performance sociale est liée à l'impact social de l'entreprise. Elle peut être mesurée par plusieurs indicateurs comme :

  • Le niveau de précarité illustré par le taux de contrat à durée déterminée dans l'entreprise ;
  • le taux d'accident du travail ;
  • le turn-over ou rotation du personnel qui indique la stabilité du personnel dans l'entreprise. Un turn-over élevé supposerait un indice de mauvais climat social ;
  • le taux d'absentéisme qui montre la motivation et l'implication des salariés ainsi que les conditions de travail. En effet, si le taux d'absentéisme est élevé cela peut signifier soit que les salariés sont exposés à des produits nocifs dans l'entreprise, soit que le travail est trop aliénant ou qu'il existe un problème de management ;
  • le taux de suicides dans l'entreprise qui peut être du à des problèmes de conflits ou de management comme ce fut par exemple le cas chez France Télécom.

A l'inverse d'autres critères montreraient une attitude positive de l'entreprise en matière sociale comme :

  • Le nombre de jours de formation pour le personnel qui indiquerait l'implication de l'entreprise dans la valorisation de son personnel ;
  • la parité homme et femme montre une bonne valorisation des salariés si le taux est de 50% et véhicule une bonne image pour la société ;
  • le niveau moyen de rémunération qui est un indicateur à la fois de l'effort de motivation et du niveau de qualification qui sont tous deux des éléments de la performance globale.

La performance environnementale

La performance environnementale indique de son côté l'impact environnemental de l'entreprise. Elle est mesurée par des indicateurs comme les normes environnementales, telles que les normes ISO 14000, ou la réduction du taux de déchets ou de rejets polluant de l'entreprise.

Au delà même de ces indicateurs, le développement durable conduit à une vision encore plus globale selon une approche systémique dans laquelle tous les éléments de l'activité humaine et de la nature sont en interaction.

Trois dimensions (ou piliers) du développement durable doivent être définies. Il s'agit de concilier aussi bien à l'échelle temporelle (entre générations présentes et futures) que spatiales (du mondial au local), l'efficacité économique, le progrès social (équité sociale) et l'équilibre écologique (protection de l'environnement).

Un quatrième pilier, culturel, fondé sur la valorisation et la diversité culturelle a été ajouté en 2002, lors du Sommet de la Terre à Johannesburg. Enfin, le seul modèle politique susceptible de mettre en œuvre le développement durable serait une démocratie participative.

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La performance globale

La synthèse de ces trois performances (économique, sociale et environnementale) induit la performance globale d'une entreprise. Plus l'entreprise aura une forte performance globale et plus cette entreprise valorisera son personnel, impliquera ses salariés, s'occupera du développement durable par le tri des déchets et la réduction des déchets, et dégagera de profit. C'est une entreprise citoyenne et responsable.

Cette approche sera en particulier illustrée dans le marketing 3.0 de Philip Kotler qui considère l'individu dans sa globalité car il choisit les entreprises et les produits qui répondent à ses besoins profonds de participation, de créativité, de sens civique et d'idéalisme.

Kotler définit ainsi une approche en 3i :

  • Identité de la marque ;
  • Image de la marque ;
  • Intégrité de la marque [2].

Cela implique d'intégrer la Responsabilité Sociétale au centre de la mission et dans la culture de l'entreprise comme gage d'efficacité. Kotler affirme d'ailleurs que les organisations à but non lucratif sont bien plus efficientes [3] que les entreprises commerciales car elles sont meilleures gestionnaires car elles apprécient mieux la valeur de l'argent.

Les dilemmes de la performance : à court terme ou long terme, compétitivité prix ou hors prix

Que l'entreprise privilégie la performance à court terme, en particulier si elle cherche à maximiser sa performance boursière (servir des dividendes très élevés, avoir une valeur boursière très forte), risque d'impliquer une contre performance à long terme.

En effet, si l'entreprise opte pour le court terme et ne se projette pas dans l'avenir, elle n'investira pas suffisamment pour avoir un personnel motivé et qualifié, des produits innovants et du matériel performant, en particulier dans les nouvelles technologies qui sont des facteurs clés de succès pour l'entreprise.

La compétitivité prix

Cela pose par ailleurs la question de la compétitivité. Elle est d'abord recherchée par les prix (compétitivité prix). Il s'agit de préserver les marges en réduisant les coûts de revient [4].

La première solution qu'il vient à l'idée des managers pour préserver le résultat est de réduire les coûts d'exploitation. Ainsi, quelle que soit la situation, « réduire les coûts » semble être la condition sine qua non de survie et de développement de l'entreprise.

Les faits montrent pourtant que ce n'est pas obligatoirement la clef du succès. Par exemple le développement de produits bas de gamme bon marchés ne peuvent pas vraiment concurrencer des produits rendus attractifs par l'originalité, l'innovation, le design, le service, etc. et dont la valeur perçue par les clients justifie, à leurs yeux, un prix plus élevé (et pour l'entreprise des marges plus importantes).

De même il sera quasiment impossible, même en réduisant drastiquement les coûts de main d'œuvre, de concurrencer des pays qui axent leur démarrage économique sur un très bas coût de la main d'œuvre.

La compétitivité hors prix

Il vaut ainsi mieux chercher à se différencier (compétitivité hors prix) que de viser à abaisser indéfiniment ses coûts, d'autant plus que cela finira à terme par avoir des conséquences sur les débouchés commerciaux. Comme l'avait bien compris Henry Ford, les salariés de l'entreprise sont directement ou indirectement aussi ses clients et la baisse du pouvoir d'achat se répercutera tôt ou tard sur le marché.

Le tableau de bord prospectif : une vision extensive de la performance

L'outil privilégié de l'évaluation des performances est habituellement le tableau de bord financier.

D'essence essentiellement comptable et tourné vers une mesure de la performance passée, le tableau de bord de gestion est en réalité peu efficace pour piloter la mise en œuvre d'une stratégie. Sa conception même, faite dans l'optique d'une structure pyramidale bureaucratique et de la planification, le rend peu adapté à une optique de communication et de partage des connaissances, ce qui est cependant essentiel dans des organisations contemporaines de plus en plus organiques.

Robert Kaplan et David Norton présentent le balanced scoreboard (BSC), en français tableau de bord prospectif (TBP), comme le fer de lance d'un dispositif de déploiement de la stratégie depuis le sommet stratégique jusqu'aux unités opérationnelles.

Dans le TBP, les indicateurs financiers de performance sont maintenus mais ils ne sont plus seuls. Il comprend quatre axes en relation dynamique :

  • Un axe financier (ce que l'on apporte aux actionnaires) ;
  • Un axe commercial (ce qu'attendent les clients) ;
  • Un axe des processus internes (processus créant de la valeur) ;
  • Un axe d'apprentissage organisationnel et du développement prenant en compte les compétences et les motivations des salariés.

Le tableau de bord prospectif aura pour fonctions d'obtenir une vision stratégique de l'entreprise grâce aux objectifs opérationnels, d'élaborer les objectifs individuels à partir de cette vision stratégique, d'organiser les différentes activités de l'entreprise, de vérifier si les objectifs sont atteints afin d'engager d'éventuelles actions collectives [5].

Efficience ou efficacité ?

Une dernière question (qui devrait en fait être la première à se poser) concernant l'évaluation est de savoir ce qu'il faut évaluer : l'efficacité de l'organisation ou bien son efficience.

D'après le TLFI (Trésor de la Langue Française Informatisé) l'efficience est l'aptitude d'une machine, d'une technique, d'une personne ou d'une entreprise à fournir le meilleur rendement, c'est-à-dire à optimiser son action. L'efficacité est quant à elle l'aptitude d'une machine, d'une technique, d'une personne ou d'une entreprise à produire, dans de bonnes conditions et sans autre aide, l'effet attendu, c'est-à-dire atteindre le but recherché sans prétendre que ce soit le meilleur résultat possible. Par exemple une organisation apprenante visera à l'efficience, c'est-à-dire optimiser ses performances alors que la plupart des organisations viseront seulement à l'efficacité en atteignant les objectifs qu'elles se sont fixés dans le cadre d'une planification de leur action.

Nous voyons ici que l'identification de critères de performance ouvre bien d'autres horizons et questionnement que l'élaboration d'indicateurs économiques visant à estimer si les objectifs sont atteints.

L'autre difficulté de la question sera de distinguer l'évaluation de la performance du diagnostic interne. Bien que les deux soient intimement liés (l'évaluation de la performance passée est aussi un élément du diagnostic), nous pouvons dire pour faire simple que le diagnostic se situe en amont du processus stratégique alors que l'évaluation de la performance se situe en aval pour en estimer ses effets.

[1] Cf.  Frederick Emery et Éric Trist, la notion de système sociotechnique ouvert.

[2] Philip Kotler & Hermawan Kartajaya, Marketing 3.0 – Values driven Marketing, PT Gramedia Pustaka Utama, 2007.

[3] Nous reviendrons sur les notions d'efficience et d'efficacité à la fin de cet article.

[4] Il serait d'ailleurs plus pertinent de parler de « compétitivité coût » car ces gains ne devraient pas automatiquement être affectés à une baisse de prix.  Recherche, investissements, qualité déboucheront sur une compétitivité hors prix plus durable et rentable.

[5] Cette approche pourra être aussi utilement compétée par la planification socioéconomique d'Henry Savall et Véronique Zardet développée au sein de l'ISEOR.

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André Cavagnol
Consultant - Formateur - Auteur en management des organisations
Conseils en organisation, séminaires, conférences, cours
Direction de rapports de stage et de mémoires (DCG, DSCG)
Bibliographie : www.acavagnol.fr