Dans la vie de l'expert-comptable libéral, son cabinet représente une part significative de son patrimoine. Il est souvent considéré comme son capital-retraite et notre capacité à valoriser nos clientèles est enviée par d'autres corps professionnels.
La compréhension des tenants d'une valorisation passe par l'analyse des modèles utilisés. De manière traditionnelle, nos cabinets sont valorisés sur la base du chiffre d'affaires, auquel est appliqué un coefficient. Ce coefficient varie généralement en fonction de la rentabilité estimée du cabinet, tout en restant dans une fourchette de faible amplitude. Les coefficients utilisés diffèrent également sur l'activité de commissariat aux comptes, mais le principe demeure sensiblement identique.
Cette méthode semble étonnamment grossière, a fortiori pour la profession du chiffre, si on la compare à l'étude de l'art de l'évaluation d'entreprise où l'on retient généralement des indicateurs de résultats retraités comme l'excédent brut d'exploitation. Le recours à un indicateur de résultat, par opposition à un indicateur de volume d'activité, permet de traduire la performance économique d'une entité évoluant dans un secteur disparate.
Or, jusqu'à présent, le secteur des cabinets comptables était empreint d'une forte homogénéité dans les activités exercées (tenue comptable, paie, révision,...) et dans la structuration des comptes de résultat. Ce phénomène était alimenté par notre qualité de profession réglementée, une population relativement réduite, un périmètre de missions défini limitativement par notre ordonnance constitutive et notre cursus unique de formation.
Ainsi, quand les acteurs sont économiquement semblables, le chiffre d'affaires est assimilable à un indicateur de performance sur lequel baser l'évaluation. Le numérique marquant globalement et irréversiblement la profession comptable, se pose légitimement la question de savoir comment ce phénomène conduit à faire évoluer nos modèles d'évaluation.
Le numérique impacte la création de valeur
Il convient déjà d'écarter toute relation linéaire entre le degré de digitalisation d'un cabinet et sa valeur, il n'existe pas plus de grilles de coefficients « Beta » fonction du degré de numérisation du processus comptable. L'équation est beaucoup plus complexe. Au mieux, le retard en numérisation d'un cabinet induit une décote liée à l'investissement à réaliser (principalement en termes de formations), mais les véritables enjeux ne sont pas là. Plus exactement, ils ne sont plus là.
Les acquéreurs sont aujourd'hui attirés par des cabinets ayant une clientèle dynamique et des collaborateurs ouverts au changement, y compris s'ils n'ont pas du tout entamé leur mue numérique car les parties prenantes sont enclines à évoluer. A contrario, un acquéreur déjà installé se détournera d'un cabinet fortement numérisé ayant fait des choix d'outils très différents des siens car l'intégration sera rendue compliquée. En effet, en matière d'évolution digitale, il est plus facile de tracer une trajectoire que d'en rectifier une déjà engagée.
Le numérique pousse chaque cabinet à repenser sa stratégie, mais la question n'est pas d'être ou ne pas être digital. Le numérique s'impose à tous et conduit à l'émergence de variantes stratégiques au sein d'un ensemble de cabinets qui étaient historiquement bâtis sur des modèles similaires. Le numérique est une vague d'une telle ampleur qu'elle singularise les cabinets les uns des autres. Ce n'est pas un hasard si la notion de spécialisation sectorielle ou technique est au c½ur des débats de notre profession, tout comme celle de l'ouverture du diplôme.
Il est certain que le numérique impacte le quotidien du cabinet et qu'aucun n'échappe à la nécessaire automatisation de la production. En revanche, des cabinets choisissent le « tout digital », de la collecte au rendu en passant par le traitement, quand d'autres choisissent de maintenir une prédominance humaine en amont (collecte) et/ou en aval (rendu). Encore une fois, le débat n'est pas sur le niveau de numérisation de la production car il ne permet pas de présumer de la rentabilité et donc, in fine, de la valeur.
Auparavant, la création de valeur par le cabinet reposait sur la standardisation de la production comptable et était ainsi directement liée à son volume d'activité. Aujourd'hui, la valeur créée par le cabinet repose sur sa capacité à faire germer des revenus autour de son chiffre d'affaires de production, celui-ci chutant inexorablement. Ces nouveaux revenus proviennent du conseil spécialisé (gestion de patrimoine, innovation, systèmes d'information) ou d'un accompagnement récurrent de la clientèle (DAF externalisée, gestion de trésorerie, « full service »).
C'est bien-là tout le paradoxe du numérique qui remet l'humain au c½ur de nos cabinets. Puisque tout ce qui était standardisé s'automatise, ce sont les compétences humaines, techniques et relationnelles, qui sont devenues différenciantes et génératrices de la valeur. Les cabinets les plus rentables ne sont pas ceux qui ont le plus automatisé, mais ceux qui, en plus d'avoir automatisé la production, ont élargi leur offre à de nouveaux services.
Il est souvent dit que l'expert-comptable est un généraliste pour les entrepreneurs. Nous pourrions aussi dire que l'expert-comptable est spécialisé dans la réponse au besoin « légal » : tenir une comptabilité, déclarer les impôts et taxes, établir des bulletins de paie... Ce besoin trouvant désormais des réponses automatisées, l'expert-comptable doit adopter de nouveaux axes de développement pour répondre à des nouveaux besoins, et c'est dans ces nuances d'axes que les singularités se créent.
La mutation de nos modèles de valorisation
Nous sommes passés d'un environnement de généralistes répondant collectivement à un besoin « légal » unique à un environnement de professionnels collectivement diversifiés et individuellement spécialisés répondant à des besoins multiples. La valeur dépend désormais de la capacité à adopter une stratégie créant des synergies entre la réponse au besoin « légal » et la production d'autres missions. Le pilotage de la valeur ne passe plus par l'accroissement strict du chiffre d'affaires du cabinet mais par l'alignement de l'offre du cabinet sur les besoins du client. Dans la mesure où notre secteur s'hétérogénéise, trois fondamentaux de l'évaluation d'entreprise réintègrent nos modèles.
Le premier fondamental est que la valeur n'est pas fonction du volume d'activité mais de la rentabilité prospective. A partir du moment où il n'y a plus de relation linéaire entre le chiffre d'affaires du cabinet et son résultat économique, l'analyse s'en trouve nécessairement affinée. A minima, il convient désormais de ventiler l'analyse du revenu du cabinet entre le « légal », l'accompagnement et le conseil.
Le deuxième fondamental de l'évaluation est que la valeur n'est pas une notion objective, mais elle est subjective. Alors que tous les experts-comptables exerçaient le métier de « généraliste », chaque expert-comptable développe désormais ses propres compétences, sa propre spécialité. Les cabinets se placent désormais dans des segments de marché différents. Ainsi, un même cabinet « cible » n'a pas la même valeur pour deux acquéreurs potentiels ayant des compétences différentes. Par exemple, un confrère spécialisé dans le financement de l'innovation attribuera une valeur « haute » à une clientèle de startups.
Le troisième fondamental à réintroduire est que la valeur dépend de la récurrence de l'activité, car les nouveaux besoins du marché ne sont justement pas tous récurrents. Les besoins d'accompagnement le sont certes, mais les besoins de conseils spécialisés sont ponctuels. La reproductibilité du chiffre d'affaires dépendra donc de la répartition entre ces différentes typologies de chiffre d'affaires, mais aussi de leur source. Ainsi, un cabinet spécialisé dans le conseil à forte valeur ajoutée d'un secteur d'activité précis (par exemple l'audiovisuel) bénéficie d'une forme de récurrence dès lors que sa clientèle en « légal » ou accompagnement évolue majoritairement dans ce secteur d'activité. Ce ne sera pas le cas d'un cabinet qui développe du conseil (par exemple, en gestion de patrimoine) sur une clientèle tierce liée au réseau de l'expert-comptable lui-même et non à la clientèle de base du cabinet.
La valeur des cabinets va-t-elle évoluer ?
Il est dur d'être prophète en matière d'évaluation. Une chose est certaine, le « nouveau » monde politique et économique honnit et détruit les situations de rentes et nous ne cesserons d'être attaqués sur tout ce que nous pourrons reproduire en masse. La prérogative d'exercice s'estompe jour après jour, or c'est cette capacité à produire en masse sur un secteur protégé qui fit la valeur de nos cabinets.
Ainsi, un cabinet qui réalise l'essentiel de son activité sur le besoin légal voit déjà sa valeur décroitre année après année, et rien n'autorise à penser que cette tendance s'inversera. Dans un contexte de pénurie de collaborateurs et de réduction des marges, ce n'est plus la masse qui fait la valeur mais la rentabilité et la typologie de la clientèle. Le « légal » se transforme en filet de captation d'une clientèle pour des missions d'accompagnement et de conseil, encore faut-il que cette clientèle ait des besoins en la matière. Ainsi, la qualité d'une clientèle peut très bien être jugée car un euro de chiffre d'affaires réalisé sur du légal n'a plus la même valeur en fonction du potentiel commercial du client en matière d'accompagnement et de conseil.
Sur le marché de l'accompagnement, nous retrouvons la récurrence qui est chère à notre profession, mais force est de constater que nous n'y disposons d'aucune prérogative et que d'autres acteurs sont déjà présents, avec une avance commerciale, technologique et de compétences. Un cabinet ayant déjà réussi à développer ce métier de l'accompagnement dispose d'un vrai atout concurrentiel quand on connaît les difficultés à communiquer sur le marché et à trouver des collaborateurs compétents.
Enfin, sur le marché du conseil, la récurrence est ce qui fait, a priori, défaut, sauf à démontrer que la clientèle touchée est issue du légal ou de l'accompagnement. Sur ce sujet, la prédominance de l'expert-comptable et l'absence d'internalisation des compétences techniques, peuvent impacter défavorablement la valeur du cabinet.
En conclusion, la migration de nos modèles de valorisation est déjà entamée sur le terrain. La pratique de la transaction de cabinets commence déjà à mettre en avant une ventilation du revenu, ainsi que des indicateurs reposant sur le personnel. Il y a fort à parier que l'impact de ce changement de paradigme emportera une plus grande élasticité des valeurs et une forte ouverture de l'éventail des valorisations. Certaines clientèles vont s'apprécier fortement, quand d'autres vont devenir des non-valeurs, sauf à être intégrées dans des très gros réseaux. La subjectivité des valeurs poussera désormais les acteurs de transactions à étudier des offres sous l'angle de leur stratégie individuelle, la logique de « taille » prise isolément tendant à devenir obsolète.
Auparavant, nos cabinets étaient jugés sur leur capacité à créer de l'activité. Désormais, ils le seront sur leur capacité à faire naître des besoins autres que le « légal », et à y répondre. La fin d'un modèle où le besoin (le légal), les moyens (les collaborateurs) et le dirigeant (l'expert-comptable) étaient tous en phase, nous conduit vers un nouveau paradigme où l'alignement de ces trois axes n'est plus naturel mais doit être piloté pour créer de la valeur.
 Gilles Bösiger, expert-comptable et commissaire aux comptes à Paris
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