Selon l'étude conduite par le cabinet de conseil en stratégie Bain & Company récemment reprise dans un article des Echos, les techniques de management plébiscitées en France sont prioritairement la conduite du changement (accompagner le changement) et le tableau de bord général (qui constate une situation, contrairement au TBP qui se projette vers le futur), deux outils dont les taux d'utilisation sont les plus élevés (42 % et 41 %).
Paradoxalement, la planification stratégique (25%), la mission et la vision de l'entreprise (15%) et l'innovation (11%) semblent être relativement négligées.

D'après l'article, devant les difficultés, les dirigeants d'entreprise semblent conscients de la nécessité d'évoluer mais sans avoir vraiment d'objectifs à long terme.

Réformes et changement (rapides et immédiats) paraissent être les seules solutions à opposer aux difficultés, mais sans avoir une réelle vision stratégique. On peut ainsi se demander si ce changement n'est pas surtout incantatoire, sans effet positif sur la performance et la résolution des problèmes. Il est en effet surprenant de donner autant d'importance à l'accompagnement du changement alors que la vision stratégique qui le justifierait serait peu prise en compte.

Sans nier la nécessité de s'adapter à un environnement changeant et à innover, nous pouvons cependant nous demander si cette « mystique du changement » ne nuit pas finalement à l'efficience des organisations, aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public.
Un premier facteur de perte d'efficience a été évoqué par Nicolas Machiavel dans Discours sur la première décade de Tite Live où il considère que si l'on prétend changer une organisation existante (pour lui un état), il faut conserver au moins l'apparence des anciens usages. Il souligne ainsi la nécessité d'assurer une relative stabilité dans les organisations. Les membres de l'organisation doivent disposer d'un cadre offrant des points de repère suffisamment sécurisants. Un cadre de référence trop instable sera facteur de stress avec des conséquences néfastes sur l'efficience individuelle et de l'ensemble. Cela conduirait en particulier à remettre en cause le BPR, le management par le stress ou certaines formes de structures matricielles.

De son côté, Karl E. Weick s'est 'interrogé sur la problématique du sens de l'action dans l'organisation et en particulier sur la signification que l'individu va donner au processus qui y conduit (collective sensemaking).
Il cherche à mettre en évidence le processus qui préside à la construction de la réalité ou « enactment » (traduit habituellement par « enaction »). Une action de l'acteur A provoque une réponse spécifique de l'acteur B (interact) qui va à son tour émuler une réponse contingente (double interact).

Ces « interacts » se rassemblent en processus dont l'ensemble constitue une organisation. Selon Weick, il n'est pas nécessaire que les acteurs partagent les mêmes objectifs mais simplement qu'ils aient la capacité de prévoir leurs réactions mutuelles. Ainsi les moyens (les modes d'action réciproques) précèdent les objectifs. À l'extrême, les modes de causalité de chacun peuvent être si différents et la structure de l'organisation si complexe qu'aucun des acteurs ne comprend vraiment ce qu'il se passe en réalité. Les relations professionnelles sont ainsi fondées sur la capacité à prévoir les actions probables des autres grâce aux connaissances communes acquises par l'apprentissage au cours des relations précédentes, ce que Weick appelle une « grammaire », c'est-à-dire un assemblage de règles et de conventions qui permettent la constitution de processus sociaux.

Chaque fois que les règles de l'organisation changent, les processus « interacts »/« doubles interacts » deviennent caduques, de sorte que les partenaires n'ont plus la possibilité de prévoir leurs réactions mutuelles.
Le dialogue devient alors temporairement difficile tant qu'une nouvelle « grammaire » ne s'est pas constituée, cause de perte d'efficacité, d'erreurs, de moindre réactivité ou même cause de conflits : le changement a nuit à l'efficience de l'organisation. Devant cet inconvénient, une évaluation préalable de l'intérêt du changement s'impose afin de déterminer si les gains qu'il permet compensent au moins les dysfonctionnements qu'il occasionne. Il faut noter à ce propos que ces dysfonctionnements se traduisent parfois par des « coûts cachés » qui ne sont pas comptabilisés ou au moins qui ne sont pas explicitement comptablement identifiés.

Concrètement la question va se poser pour la profession comptable : instabilité juridique (fiscale et sociale surtout), réorganisations administratives successives, mais aussi tendance de certains clients (et parfois dans les cabinets mêmes) à suivre les modes managériales, manque de vision stratégique des entreprises dont le management peut se réduire à un pilotage a vue avec des adaptations aux circonstances au coup par coup, … ou plus prosaïquement changement de logiciel qui va nécessiter un coût de formation et une période d'adaptation, alors que les gains ne sont pas toujours déterminants...

La pertinence du changement doit être ainsi prise en compte dans l'organisation interne comme dans le conseil au client. Certains changements sont cependant des contraintes comme en matière juridique et administrative qu'il est nécessaire d'intégrer en limitant les dysfonctionnements qu'ils occasionnent.

André Cavagnol

André Cavagnol
Consultant - Formateur - Auteur en management des organisations
Conseils en organisation, séminaires, conférences, cours
Direction de rapports de stage et de mémoires (DCG, DSCG)
Bibliographie : www.acavagnol.fr